[ { "id": "ofo-2014", "name": "ofo 小黄车", "name_en": "ofo", "track": "shared_economy", "founded_year": 2014, "death_year": 2020, "lifespan_years": 6, "total_funding_usd": 2200000000, "last_round": "E", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "team" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "戴威", "description": "曾全球最大共享单车平台,20 国 200 城,1,700 万用户排队退押金。", "key_signals": [ "盲目扩张 20 国 200 城", "挪用用户押金", "错过合并窗口", "管理层内斗" ], "source": "36氪深度、财新《ofo押金之谜》", "monologue_intro": "ofo 小黄车 倒闭的真相，不在那 2.2 亿美元里，而在 2020-12-15 那天我按下的一个按钮。那天北京海淀总部楼下，1900 万人排队退 199 元押金，队伍 200 米，合计 19 亿。我按下的不是退款键，是‘再拖一周’键。拖成了十九亿的窟窿，也拖没了最后一点体面。创业最残忍的不是烧光钱，是烧光别人对你的信任，连押金都不剩。", "monologue": [ { "title": "押金不是现金流，是欠条", "body": "2017 年我默许动用押金池补运营，财务告诉我‘用户不会同时退’，我信了。结果 2020 年 12 月 15 日，1900 万人同时挤兑，每人 199 元，19 亿待退。我错了：押金是负债，不是收入。如果重来我会把押金锁死在托管账户，哪怕当场砍掉 200 城。", "pivot": "如果重来我会把押金当高利贷对待，一分不动，宁可当天关城。" }, { "title": "合并窗口只开一次", "body": "2017 年 9 月，红杉中国的沈南鹏牵线，我和摩拜的胡玮炜谈合并，估值对半，投资人全点头。我坚持‘ofo 必须独立’，要 7:3。三个月后，滴滴 10 亿美元收购案被我否掉���结果 2018 年弹药耗尽，再没人接盘。如果重来我会在 2017 年 10 月就签字，拿 5:5 换活下去。", "pivot": "如果重来我会先拿钱再谈尊严，因为尊严是活下来的人写的。" }, { "title": "20 国 200 城是自嗨", "body": "2017 年我拍板‘一年进 20 国 200 城’，光新加坡一地就烧掉 3000 万美元，单车运营成本是北京的 4 倍。国内单城日均 3 单才回本，海外连 0.8 单都不到。我砍掉了盈利最好的国内校园线，去换伦敦街头的媒体头条。如果重来我会只留 30 城，把校园做到每辆每天 5 单。", "pivot": "如果重来我会主动砍掉 80% 城市，把‘增长’两个字从 KPI 里删掉。" }, { "title": "滴滴进来那天，团队就分裂了", "body": "2017 年 4 月滴滴投资后，派驻的付强进董事会，我和创始团队七个人开始互相猜忌。张严琪（原 COO）主张和滴滴整合，我坚持独立，三个月内五位 VP 离职。最致命的是我让付强管财务，他把数据同步给滴滴，我直到 2018 年才发现。如果重来我会在滴滴入股当天就划清权责，不让投资人进运营层。", "pivot": "如果重来我会把‘控制权’写进协议第一���，而不是挂在嘴上。" }, { "title": "我最后悔的是没早点认输", "body": "2018 年底公司账上只剩 3 亿，我本可以宣布破产清算，按比例退押金，至少 1900 万人能拿回一部分。可我选择‘再融一轮’，结果 2019 年彻底失联，被法院限高，连 199 元都退不了。如果重来我会在 2018 年 12 月主动关停，哪怕被骂，也要把押金名单公示。", "pivot": "如果重来我会把‘认输’当战略，而不是当耻辱。" } ], "product_type": "共享单车 / 共享空间", "track_cn": "共 享 经 济" }, { "id": "dailuobo-2016", "name": "呆萝卜", "name_en": "Dailuobo", "track": "local_life", "founded_year": 2016, "death_year": 2019, "lifespan_years": 3, "total_funding_usd": 700000000, "last_round": "B", "cause_of_death": "unit", "secondary_causes": [ "cash" ], "headquarters": "杭州", "country": "CN", "founder": "李阳", "description": "生鲜电商,曾估值 $1B,因单店模型不健烧光 7 亿。", "key_signals": [ "单店模型不健康", "盲目扩张到二三线", "现金流断裂", "创始人下落不明" ], "source": "钛媒体、界面新闻", "monologue_intro": "有人问我：\"你最后悔的一件事是什么？\" 我说：\"不是烧光 7000 万美元，是在 2019-11-20 那天，我还在相信'下个月就融到了'。\" 那天合肥总部被一万名员工堵门，欠薪三个月，账上只剩 200 人。创业最残忍的不是失败，是你在失败前一刻还在用幻想给团队发工资。", "monologue": [ { "title": "单店不赚钱，我却用规模掩盖亏损", "body": "2018 年我们疯狂扩张到 19 个城市，1000 多家门店，但单店日均订单只有 300 单左右，客单价不到 30 元，履约成本却高达 12 元。合肥一个成熟小区店，月租金 1.8 万，人工 2.2 万，水电 3000，算下来每单净亏 3 块。我当时的逻辑是'密度够了就能盈利'，但密度是用钱堆的，钱一停，密度就塌。红杉中国的沈南鹏 2018 年底来合肥时问过我：'单店模型跑正了吗？'我说'快了'。其实我知道，永远快不了。", "pivot": "如果重来，我会把 1000 家店砍到 100 家，只做合肥，把单店盈利跑正再复制。" }, { "title": "把融资当现金流，把估值当利润", "body": "2019 年 6 月我们完成 6.3 亿人��币 A 轮，高瓴和晨兴领投，账上现金一度超过 8 亿。我立刻把预算从 3 亿调到 10 亿，月扩张速度从 30 家店提到 100 家店。但融资款是分阶段到账的，第三笔 2 亿因为尽调数据不好被卡住。我当时觉得'下个月就融到了 B 轮'，于是用供应商账期和员工工资来补现金流缺口。结果 B 轮谈了 4 个月，最后一家都没签。到 11 月，应付账款 2.7 亿，欠薪 1 个月变 3 个月。融资不是收入，是负债，我把它当利润花了。", "pivot": "如果重来，我会把融资款只花在能产生正向现金流的业务上，账上永远留 12 个月工资。" }, { "title": "砍掉到店自提，选了最重的到家配送", "body": "2018 年底，我们内部有两个方向：一是'到店自提+社区团购'，单均履约成本 3 元；二是'前置仓到家'，单均履约成本 9 元。我选了到家，因为投资人喜欢'即时配送'的故事。结果我们建了 300 个前置仓，每个仓月租金加人工 3 万，一个月固定成本 900 万，而日均单量只够覆盖 60%。到店自提的试点店在合肥琥珀山庄，一个月就盈利了，但我觉得'不够性感'，砍掉了。现在看，社区团购 2020 年成了风口，我们本来可以是最早的玩家。", "pivot": "如果重来，我会先做自提，用最低成本验证需求，再决定要不要做重。" }, { "title": "COO 刘峰劝我刹车，我让他走了", "body": "2019 年 8 月，COO 刘峰在管理层会上说：'账上现金只够 3 个月，必须停止扩张，裁员 30%。'我当场反驳：'现在停，B 轮就黄了。'他坚持要砍掉 6 个亏损城市，我不同意。两周后他提了离职，我批了。他走的时候说：'李阳，你不是在创业，你是在赌博。'后来接任的运营负责人只懂执行，不敢说真话。到 11 月资金链断裂时，我才发现，最后一个敢拦我的人，是我自己让他走的。", "pivot": "如果重来，我会让刘峰当 CEO，我做执行，因为他比我更懂止损。" }, { "title": "我以为'再撑一个月'就能翻盘", "body": "2019 年 10 月，账上还有 3000 万，欠薪 1 个月。投资人建议我申请破产清算，我说'再给我一个月，B 轮马上签'。那个月我飞了北京、上海、深圳，见了 7 家机构，没有一家打款。11 月 18 日，供应商停止供货，门店断货，用户开始退卡。11 月 20 日，员工堵门，我躲在办公室不敢出去。后来政府介入，我配合清算。如果我在 10 月就宣布关停，欠薪不会到 3 个月，用户充值卡不会损失 1.2 亿。'再撑一个月'是创业者最贵的幻觉。", "pivot": "如果重来，我会在账上还有 6 个月现金时就启动关停，把欠薪和用户损失降到最低。" } ], "product_type": "本地生活 / O2O", "track_cn": "本 地 生 活" }, { "id": "xuebajun-2013", "name": "学霸君", "name_en": "Xuebajun", "track": "education", "founded_year": 2013, "death_year": 2021, "lifespan_years": 8, "total_funding_usd": 460000000, "last_round": "C", "cause_of_death": "legal", "secondary_causes": [ "market" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "张凯磊", "description": "K12 在线教育平台,2021 年双减政策当夜通知全员解散。", "key_signals": [ "政策风险低估", "K12 一刀切", "已无转型余地", "数千员工失业" ], "source": "晚点 LatePost、双减政策文件", "monologue_intro": "学霸君倒闭的真相，不在那0.5亿美元里，而在2021-12-09那天我按下的一个按钮。按下它，3000名员工瞬间失业，2亿家长学费化为乌有，4000万欠薪成为我余生无法抹去的债务。我一直以为教育是慢生意，没想到政策一刀切下来，比互联网泡沫还快。规模是毒品，你吸的时候有多爽，戒的时候就有多痛。", "monologue": [ { "title": "用户信任换不来预付款的豁免", "body": "2021年11月，我们还有2亿未消耗的学费。政策要求K12学科培训不得上市融资，预收款被监管，现金流瞬间干涸。我当时对家长说‘放心，我们不会倒’，但12月9日内部信一发，他们才发现退费无门。一个家长在维权群说‘孩子还有200节课没上’，我却拿不出钱。如果重来我会在2020年就停止卖大课包，宁可营收减半，也不让家长的血汗钱变成我的流动性。", "pivot": "如果重来我会把预收款当成负债，而不是收入，哪怕投资人骂我保守。" }, { "title": "最后一轮融资的傲慢害死了公司", "body": "2020年，红杉中国的沈南鹏曾建议我降价融资，快速拿钱。我拒绝了，因为上一轮估值15亿美元，我觉得降价太丢人。结果2021年政策出台后，所有美元基金撤出教育，我再找老股东，他们只说‘政策风险不可控’。如果当时接受那笔打折的5000万美元，至少能多撑半年，也许能转型。但资本不是慈善，我错把估值当实力。", "pivot": "如果重来我会在公司不缺钱时主动降估值融资，因为活着比面子重要。" }, { "title": "砍掉素质教育是最大的战略误判", "body": "2019年，我们内部孵化了一个素质教育项目‘学霸君小班’，主打编程和思维，月营收做到2000万。但我觉得K12主课来钱快，就把资源全抽回1对1。政策一出，K12被禁，素质教育却成了合规方向。如果当时保留那个团队，哪怕不赚钱，今天也许能转型。可惜我亲手砍掉了唯一的救生艇，还觉得自己聚焦主业。", "pivot": "如果重来我会把素质教育当第二曲线，哪怕亏三年也要独立运营。" }, { "title": "裁掉技术合伙人让系统崩盘", "body": "2021年初，为了省成本，我让CTO李伟（化名）离开，他带走了核心算法团队。结果后来要做退费系统时，发现老代码没人能维护，连学员课时数据都导不出来。家长查不到剩余课时，维权更激烈。如果重来我会留住李伟，哪怕降薪或给期权，因为技术债比现金债更致命。", "pivot": "如果重来我会把技术合伙人当最后一个裁的人，而不是第一个。" }, { "title": "我太相信政策会留缓冲期", "body": "2021年7月‘双减’文件发布，我还乐观地想：执行至少到年底，我们还有时间转高中或成人。但9月各地就要求消课，11月预收款被冻结。我赌错了政策节奏，以为可以像P2P那样慢慢清退。结果12月9日，我连员工N+1都发不出。如果重来我会在文件发布当天就宣布裁员和退费，哪怕被骂跑路，也比拖到破产强。", "pivot": "如果重来我会把政策当黑天鹅，第一时间断臂，而不是等它变灰犀牛。" } ], "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育" }, { "id": "missfresh-2014", "name": "每日优鲜", "name_en": "Missfresh", "track": "ecommerce", "founded_year": 2014, "death_year": 2022, "lifespan_years": 8, "total_funding_usd": 1600000000, "last_round": "IPO", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "unit", "competition" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "徐正", "description": "前置仓生鲜电商,纳斯达克上市 13 个月退市,几千万用户买不到菜。", "key_signals": [ "前置仓成本过高", "客单价上不去", "烧光 16 亿后停服", "纳斯达克退市" ], "source": "SEC 文件、晚点 LatePost", "monologue_intro": "那天 2022-07-28， 徐正 湖北十堰分公司当场宣布。1600 美元换来的不是教训，是一份迟到的坦白。我们总以为生鲜是流量生意，其实是供应链的苦役。当前置仓的冰柜比用户的心还冷，资本的故事就讲不下去了。我欠的不是钱，是一个对零售本质的敬畏。", "monologue": [ { "title": "客单价撑不起前置仓的野心", "body": "我们算过一笔账：前置仓要盈利，客单价必须过 80 元，但实际只有 50 出头。用户买根葱也要 30 分钟送达，履约成本 15 块，等于每单都在贴钱。2019 年我们强推会员制，想拉高客单，结果 60% 的用户只薅羊毛，续费率不到 20%。红杉中国的沈南鹏问过我：'你到底是零售公司还是补贴公司？'我当时没答上来。", "pivot": "如果重来我会把免配送门槛提到 99 元，宁愿少 70% 的订单，也不做赔本赚吆喝的买卖。" }, { "title": "18 亿美元烧完才看清账本", "body": "从腾讯、老虎基金到高盛，我们一共融了 18 亿美元，但每一轮都签了对赌。2021 年上市前，账上只剩 3 亿美元，供应商欠款已经 16 亿。CFO 王珺提醒我现金流撑不过两个季度，我却还在开城。纳斯达克退市那天，我意识到：融资能力不是护城河，盈利模型才是。资本的耐心比冰鲜三文鱼的保质期还短。", "pivot": "如果重来我会在 C 轮后就砍掉所有不盈利的城市，哪怕估值腰斩，也要把现金流打正。" }, { "title": "砍掉菜场业务是最大的战略失误", "body": "2018 年我们试过 '每日优鲜菜场'，用前置仓做生鲜全品类，但嫌毛利低、损耗大，半年就砍了。现在看，那才是高频刚需。我们转头去推 '每日拼拼' 社交电商，烧了 2 亿没跑通。叮咚买菜却靠菜场品类把客单价做到 70 元。我犯的错是用互联网思维做零售，总想找捷径，却忘了零售没有捷径。", "pivot": "如果重来我会把菜场业务做成独立品牌，允许它亏三年，而不是用前置仓的 KPI 去绞杀它。" }, { "title": "让技术团队管供应链是灾难", "body": "我让 CTO 曾斌兼管供应链，他擅长算法，但不懂生鲜的损耗。结果系统预测的销量比实际高 30%，每天倒掉 200 吨菜。采购负责人李强提了三次要改，我压着没批，因为技术团队说 '模型还在迭代'。后来李强离职去了美团，我们的损耗率从 8% 飙到 22%。用错人，比用错钱更致命。", "pivot": "如果重来我会让懂菜的人管菜，哪怕他不懂代码，而不是让懂代码的人去猜白菜的脾气。" }, { "title": "我一直在等下一个风口，而不是修屋顶", "body": "2020 年疫情让订单暴涨，我以为春天来了，又融了 4 亿去扩仓。其实那是回光返照，我却当成转折点。关停前三个月，我还在见投资人讲 '社区团购第二曲线'，没人信了。徐新跟我说：'你该学学怎么关店，而不是怎么开店。'我那时听不进去。现在明白，创始人最大的傲慢，是把运气当能力。", "pivot": "如果重来我会在 2020 年疫情后主动收缩，把 30 分钟达改成次日达，用亏损换时间，而不是用时间换更大的亏损。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "leeco-2004", "name": "乐视", "name_en": "LeEco", "track": "media", "founded_year": 2004, "death_year": 2017, "lifespan_years": 13, "total_funding_usd": 1800000000, "last_round": "Private", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "cash", "team" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "贾跃亭", "description": "七大战略全线崩盘,贾跃亭下周回国,信用破产。", "key_signals": [ "七大生态烧钱无度", "FF汽车耗尽", "财务造假", "创始人出走美国" ], "source": "深交所公告、贾跃亭公开信", "monologue_intro": "从 2017-07-21 那天起，我在朋友圈删了所有跟乐视有关的照片，只留了 1800 美元这个数字——这是我烧光的全部家当。但欠下的 1000 亿，删不掉。供应商在乐视大厦门口搭帐篷那天，我人在加州，看着 FF 的报表，明白了一件事：生态化反是讲给投资人听的童话，钱烧完了，童话就变成了讨债的横幅。我犯的错，不是梦太大，是把别人的钱当成了自己的胆。", "monologue": [ { "title": "用户不是为生态买单，是为手机买单", "body": "我总说乐视有千万会员，可当资金链断裂时，没有用户站出来说‘我挺乐视’。2016 年乐视手机出货 1700 万台，每台亏 200 块，靠会员费补。但用户买的是硬件，不是‘生态入口’。硬件亏损换用户，本质是把用户当融资故事的燃料，不是当衣食父母。后来我看到有人晒乐视手机变砖，连系统都停更了。那一刻我懂了：用户忠诚度，是产品给的，不是发布会 PPT 给的。", "pivot": "如果重来我会砍掉所有硬件补贴，只做一款能赚钱的手机，哪怕只卖 100 万台。" }, { "title": "孙宏斌的 150 亿，我当成了续命丹", "body": "2017 年 1 月，融创孙宏斌投了 150 亿，我以为是白衣骑士。可这笔钱进来时，乐视已经欠供应商 100 多亿，他要求专款专用，我签了字却还是挪去填汽车。后来他发布会上落泪，说‘我傻啊’。其实我不傻，我是赌徒心态——总觉得再撑三个月，FF 就能量产，就能翻盘。那 150 亿没救我，反而让债主们看清了我连‘救命钱’都敢动。", "pivot": "如果重来我会把孙宏斌的钱锁死在上市公司体系，不碰汽车，先活着。" }, { "title": "砍掉乐视体育，是我最后悔的减法", "body": "2016 年乐视体育 B 轮融资 80 亿，估值 215 亿，手握英超、中超版权。但为了给汽车输血，我停了版权采购，团队半年走光。后来我算过，如果当时把体育独立分拆融资，而不是硬塞进乐视网体系，它本可以自己造血。我砍掉的不是一个业务，是唯一能产生正向现金流的板块。原因就一个：我觉得汽车才是‘终极生态’，其他都是棋子。", "pivot": "如果重来我会让乐视体育独立上市，不并入乐视网，让它自己活。" }, { "title": "阿木和刘弘，我让他们背了不该背的锅", "body": "乐视网财务造假，证监会罚了我，也罚了 CFO 杨丽杰和董秘赵凯。但真正拍板做那套‘生态化反’账目的，是我。刘弘跟了我十几年，最后被禁入市场，阿木（梁军）接手乐视网时，公司已经是个空壳。我没保护好他们，反而让他们在听证会上替我解释那些我自己都不信的关联交易。一个创始人最大的失败，是让信任你的人替你承担你的狂妄。", "pivot": "如果重来我会自己签那份财务报告，不让任何下属替我顶雷。" }, { "title": "我总觉得‘下周回国’，其实是不敢面对", "body": "2017 年 7 月我飞到洛杉矶，说是为 FF 融资。后来‘下周回国’成了梗，可当时我真觉得下周就能拿到钱。七年了，FF 只交付了十几台车，我还在 PPT 上画新车型。最讽刺的是，乐视大厦门口的帐篷拆了，我的债主们有的破产了，有的还在等。如果我早回去面对，哪怕坐牢，至少债主们知道我没跑。但我选了‘造车还债’这个最体面的借口，其实是最懦弱的逃避。", "pivot": "如果重来我会 2017 年 7 月就回国，接受调查，不拿 FF 当挡箭牌。" } ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "danke-2015", "name": "蛋壳公寓", "name_en": "Danke Apartment", "track": "real_estate", "founded_year": 2015, "death_year": 2020, "lifespan_years": 5, "total_funding_usd": 900000000, "last_round": "IPO", "cause_of_death": "unit", "secondary_causes": [ "cash", "legal" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "高靖", "description": "长租公寓,二房东模式,资金链断裂,几十万租客被赶出家门。", "key_signals": [ "高收低租不可持续", "租金贷模式违规", "现金流断裂", "被多地约谈" ], "source": "新华社、央视财经", "monologue_intro": "有人问我：\"你最后悔的一件事是什么？\" 我说：\"不是烧光 900 百万美元，是在 2020-12-25 那天，我还在相信'下个月就融到了'。\" 那天北京的风很冷，租客和房东在寒风中拉横幅，而我被调查，连一句对不起都递不出去。创业最残忍的不是失败，是你把别人的生活当成了杠杆的支点。", "monologue": [ { "title": "40万租客成了我的KPI", "body": "我们最高峰时管着40万间房，每个租客背后都是一个刚毕业的年轻人、一个刚换工作的白领。为了抢规模，我们默许租金贷渗透率冲到80%以上，让租客在不知情的情况下背上贷款。当我看到维权群里有人晒出被房东赶出门、还欠着银行钱的截图时，我才意识到：我们不是在做租赁，是在做金融，而风险全甩给了最没议价能力的人。如果重来我会把租金贷比例锁死在30%以内，哪怕增长慢一半——因为租客不是流量，是活生生的人。", "pivot": "如果重来，我会先问租客能不能还得起，而不是问投资人能再给多少。" }, { "title": "沈南鹏的支票买不来现金流", "body": "2019年老虎环球和红杉中国那轮5亿美元进来时，所有人都说蛋壳稳了。可那笔钱大部分用来抢房源、补贴租客，真正留在账上的自由现金不到三个月。我迷信'规模起来就能盈利'，把融资当成了收入，把估值当成了现金。等到2020年疫情一来，租金贷被监管叫停，收入瞬间断流，我还在跟投资人开电话会画饼说'下个月就融到了'。实际上，从2017年到2020年，我们累计亏损超过60亿。如果重来我会把每一轮融资的70%锁死在账上，只拿30%去扩张。", "pivot": "如果重来，我会把融资当负债，而不是当奖金。" }, { "title": "砍掉自营保洁是第一步错棋", "body": "2018年我们内部讨论过做自营保洁和维修团队，当时测算能提升租客续约率15%，但会拉低毛利率3个点。我拍板砍掉了，理由是'轻资产模式不能碰重运营'。结果我们把服务外包给第三方，投诉率飙升，续约率反而跌了。更糟的是，我们丢掉了唯一能跟租客建立真实粘性的触点。如果重来我会保留自营服务团队，哪怕报表难看——因为长租公寓的命门不是房源数量，是租客愿不愿意住第二年。", "pivot": "如果重来，我会选那个让财报变丑但让租客留下的方向。" }, { "title": "CFO走的时候我就该醒", "body": "2020年9月，我们的CFO在内部会上直接说'账上现金撑不过12月'，当时COO和我也在。我听完没拍板收缩，反而让团队继续冲年底规模，因为想着'再撑两个月就能等到新轮融资'。CFO后来离职了，他走那天跟我说了一句：'高靖，你是在用租客的押金赌自己的下一轮。'我没听。三个月后，暴雷了。如果重来我会在CFO第一次说'撑不过'的时候就立刻停止拿房、退还押金、缩减城市。", "pivot": "如果重来，我会把CFO的警告当判决书，而不是当耳旁风。" }, { "title": "我以为自己是例外", "body": "从2015年到2020年，长租公寓暴雷的名单越来越长：寓见、鼎家、乐伽，每家出事时我都在内部说'我们不一样，我们规模大、融资多、品牌强'。我甚至跟团队说'这个行业最后只会剩下两三家，我们一定是其中之一'。这种'例外论'让我在监管约谈时还在辩解，在现金流断裂前还在扩张。我一直以为我是在创业，其实我是在赌自己不是最后一个接棒的人。如果重来我会���同行每一次暴雷都当成自己的预演，而不是别人的故事。", "pivot": "如果重来，我会把别人的葬礼当自己的体检报告。" } ], "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产" }, { "id": "pandatv-2015", "name": "熊猫直播", "name_en": "Panda TV", "track": "media", "founded_year": 2015, "death_year": 2018, "lifespan_years": 3, "total_funding_usd": 300000000, "last_round": "B", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "competition" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "王思聪", "description": "千播大战的陪葬品,王思聪父亲没救它。", "key_signals": [ "千播大战烧光", "管理混乱", "头部主播流失", "资金链断裂" ], "source": "36氪、王思聪公开声明", "monologue_intro": "5 年前我写 BP 的时候，投资人问我“如果腾讯也做这事你怎么办？”我说“我们做得更早”。2019-03-30 年我才发现，光做更早没用。烧光 17 亿，欠薪 1.5 亿，被限高。直播不是赢家通吃，是资本通吃。我以为流量能换钱，结果钱换来了流量，流量却喂了狗。", "monologue": [ { "title": "主播是资产，我却当成了耗材", "body": "2016 年千播大战，我签下 PDD、若风、周二珂，以为头部主播就是护城河。但合同里没设竞业，他们随时能跳。2017 年 PDD 停播 3 个月，斗鱼趁机挖走一半用户。我砸钱续约，却不懂主播要的是稳定生态，不是一次性签字费。后来头部主播流失率超 60%，用户也跟着走。如果重来我会把主播当合伙人，给股权和长期分成，而不是用高薪当止痛药。", "pivot": "如果重来我会把签约费砍掉一半，把省下的钱建主播公会和内容孵化，让主播离不开平台。" }, { "title": "30 亿烧完，我才看懂融资节奏", "body": "2015 年 A 轮融资 6.5 亿，2016 年 B 轮 10 亿，2017 年再融 10 亿。投资人名单里有周鸿祎、王思聪，但没人告诉我：直播是负毛利。2018 年资金链断裂，我找红杉中国的沈南鹏救急，他问“你月亏多少？”我答“1 亿”。他沉默。后来腾讯投了斗鱼和虎牙各 4.6 亿美元，我们连跟投的资格都没有。如果重来我会在 B 轮就砍掉 70% 带宽成本，而不是等讨薪潮来了才关服务器。", "pivot": "如果重来我会把融资额锁死在 10 亿，留 30% 现金做 18 个月过冬，而不是 all in 抢市场。" }, { "title": "砍掉游戏联运，是我最蠢的自信", "body": "2016 年内部提议做游戏联运，用直播流量卖游戏道具，月流水能到 5000 万。我否了，觉得直播就该靠打赏，联运太low。结果虎牙靠联运一年赚了 8 亿，斗鱼靠游戏广告续命。我们 90% 收入靠打赏，用户打赏率只有 2%，而秀场直播能到 10%。2018 年想回头做联运，团队已散，接口全断。如果重来我会把联运当第一优先级，哪怕打赏收入掉一半。", "pivot": "如果重来我会把游戏联运团队独立成子公司，给 CEO 股权，而不是放在直播部门下等死。" }, { "title": "COO 张菊元走了，我才知道管理是黑洞", "body": "2017 年 COO 张菊元离职，带走整个运营团队。我那时在北京忙投资，觉得上海团队能自转。结果 2018 年主播讨薪时，才发现财务、法务、运营三个 VP 互相甩锅，连欠薪 1.5 亿的明细都拿不出。后来查账，发现某中层虚报带宽费 2000 万。我连开除谁都不知道。如果重来我会每周飞上海开一次运营会，而不是用“信任”当管理。", "pivot": "如果重来我会让张菊元直接汇报给我，给他 5% 期权，而不是让他觉得公司在给王思聪打工。" }, { "title": "我以为名气能当钱花，其实不能", "body": "2015 年我发一条微博就能涨 10 万用户，以为个人 IP 是免费流量。但 2018 年被限高后，连飞机都坐不了，更别说见投资人。熊猫直播的 BP 里写“王思聪自带流量”，结果流量没转化成付费，反而让团队觉得不用做地推。2019 年关停时，日活还剩 500 万，但月亏 1.2 亿。如果重来我会把个人名气折现成品牌预算，而不是让公司活在我的阴影里。", "pivot": "如果重来我会在 2016 年就辞去 CEO，请职业经理人，自己只当投资人，而不是用名气绑架公司。" } ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "taojiji-2018", "name": "淘集集", "name_en": "Taojiji", "track": "ecommerce", "founded_year": 2018, "death_year": 2019, "lifespan_years": 1, "total_funding_usd": 80000000, "last_round": "B", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "competition" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "张正平", "description": "下沉电商,跟拼多多抢下沉死得太快,1.5 年烧光。", "key_signals": [ "获客成本失控", "供应链跟不上", "巨头碾压", "资金链断裂" ], "source": "晚点 LatePost", "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "magic-ears-2016", "name": "Magic Ears 神奇英语", "name_en": "Magic Ears", "track": "education", "founded_year": 2016, "death_year": 2021, "lifespan_years": 5, "total_funding_usd": 500000000, "last_round": "C", "cause_of_death": "legal", "secondary_causes": [ "unit", "competition" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "薄俊辉", "description": "在线少儿英语 1V4,被双减政策当夜关停。", "key_signals": [ "政策一刀切", "K9 学科类全停", "外教合规成本高", "转化率不足" ], "source": "双减文件、外媒 TechCrunch", "monologue_intro": "2022-08-30 年的某个 6 月，上海，双减后，外教课全部下线，1000 名外教无合同。我们烧光了 5000 万美元，不是输给了对手，是输给了自己以为‘合规成本可以慢慢消化’的幻觉。政策不是黑天鹅，是灰犀牛，它冲过来时，我们还在算单节课的毛利。", "monologue": [ { "title": "转化率不足时，我们还在买流量", "body": "双减前最后三个月，Magic Ears 的试听课转化率已经从 18% 掉到 9.7%，但我们每月仍花 300 万美元在抖音和朋友圈投放。为什么？因为 KPI 是‘新增注册用户数’，不是‘付费转化’。我记得 2021 年 5 月，市场负责人李薇在周会上说‘再跑一个月数据看看’，我说好。那个月多花了 300 万美金，换来一堆永远不会付费的家长。如果重来我会把市场预算砍到零，先让转化率回到 15% 再谈增长。", "pivot": "如果重来我会把市场预算砍到零，先让转化率回到 15% 再谈增长。" }, { "title": "5000 万烧完前，我拒绝了一个带条款的钱", "body": "2021 年 3 月，红杉中国的沈南鹏通过 FA 递来一份 TS，估值 12 亿美元���但要求‘若因政策导致 K9 业务关停，创始人团队需按 1 倍优先清算权回购’。我当时觉得这是侮辱——我们正在冲刺上市，签这个等于承认自己会死。我拒了。四个月后双减落地，账上还剩 8000 万美元，但所有美元基金都关了教育赛道。那笔钱本可以让我们多活 12 个月，从容转型。如果重来我会签那份‘屈辱’的 TS，因为活下来的人才有资格谈尊严。", "pivot": "如果重来我会签那份‘屈辱’的 TS，因为活下来的人才有资格谈尊严。" }, { "title": "砍掉 AI 课，是我最贵的‘聚焦’", "body": "2019 年，我们内部孵化了一个 AI 互动课项目，用虚拟外教替代真人，单节课成本从 12 美元降到 1.5 美元，完课率 72%。但我觉得‘真人外教才是 Magic Ears 的护城河’，2020 年 Q2 把整个 AI 团队 30 人裁了，把资源全押在 1 对 4 小班课上。双减后，真人外教全下线，那个被砍掉的 AI 课如果活着，至少能转成合规的‘智能学习工具’。我亲手砍掉了唯一的救生艇。如果重来我会让 AI 课独立融资、独立跑，哪怕它当时只占营收 3%。", "pivot": "如果重来我会让 AI 课独立融资、独立跑，哪怕它当��只占营收 3%。" }, { "title": "CTO 走的时候，我以为再招一个就行", "body": "2021 年 7 月，CTO 张磊提出离职，理由是‘看不到合规路径’。我没挽留，觉得技术随时能换人。结果 8 月双减细则出来，我们需要在 30 天内把 1000 名外教的合同、课消、退费系统全部重构，新来的 CTO 花了 3 周才看懂旧代码。那 3 周里，上海团队每天接到 400 个家长退费电话。张磊如果还在，他 3 天就能改完。我失去的不是一个 CTO，是 21 天的黄金窗口。如果重来我会在 7 月给他股权、给他决策权，甚至让他当联席 CEO。", "pivot": "如果重来我会在 7 月给他股权、给他决策权，甚至让他当联席 CEO。" }, { "title": "我最后悔的，是‘再等等看’", "body": "2021 年 4 月，我在北京见了一个政策研究室的朋友，他私下说‘K9 学科类很快要一刀切，你们外教课也算’。我回公司跟联合创始人说，他说‘政策年年有，别自己吓自己’。我选择了‘再等等看’——等 6 月、等 7 月、等 8 月。直到 7 月 24 日双减文件正式下发，我们才启动转型，但已经晚了。�� 4 个月，我本可以裁掉 60% 的人、退掉 80% 的预付款、把公司缩到能活下来的最小单元。如果重来我会在 4 月就做‘最坏假设’，而不是等文件盖章才相信。", "pivot": "如果重来我会在 4 月就做‘最坏假设’，而不是等文件盖章才相信。" } ], "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育" }, { "id": "juxiang-2014", "name": "聚划算", "name_en": "Juhuasuan", "track": "ecommerce", "founded_year": 2010, "death_year": 2020, "lifespan_years": 10, "total_funding_usd": 0, "last_round": "Subsidiary", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "product" ], "headquarters": "杭州", "country": "CN", "founder": "阿里", "description": "阿里旗下团购,被淘宝特价版替代,实质关停。", "key_signals": [ "阿里内部赛马", "被淘宝特价版吞并", "品牌弱化", "战略调整" ], "source": "阿里财报、内部公告", "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "zuoyebang-2014", "name": "作业帮", "name_en": "Zuoyebang", "track": "education", "founded_year": 2014, "death_year": 2021, "lifespan_years": 7, "total_funding_usd": 2900000000, "last_round": "E+", "cause_of_death": "legal", "secondary_causes": [ "market", "unit" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "侯建彬", "description": "K12 在线教育独角兽,K12 学科类被双减直接关停。", "key_signals": [ "政策一刀切", "K12 全停", "转型素质教育失败", "核心业务崩塌" ], "source": "晚点 LatePost、双减文件", "monologue_intro": "2024-08-01，北京海淀，侯建彬当时正在双减后 K9 学科类业务关停。1.7 万员工在两个月内砍到 3 千，80 亿美元估值归零，2.9 亿美元烧光。教育行业没有护城河，只有政策河。我们曾以为技术能改变教育，但政策一纸文件就能让所有代码变成废码。如果早知结局，我不会把公司建在流沙上。", "monologue": [ { "title": "1.7 亿用户，1 分钱没留下", "body": "作业帮巅峰时 1.7 亿用户，日活超 5000 万，但全是免费用户。我们靠拍照搜题起家，家长学生用完即走，从未建立付费习惯。2021 年双减前，我们尝试把 K12 流量导给素质教育，转化率不到 2%。核心问题是：用户只认“解题工具”，不认“教育品牌”。当政策禁止拍照搜题，流量一夜归零，连迁移的机会都没有。如果重来，我会在第一天就做付费会员，哪怕只有 1% 转化。", "pivot": "如果重来，我会把 DAU 当负债而非资产，第一天就向用户收钱。" }, { "title": "80 亿美元估值，没换 1 分救命钱", "body": "2020 年 G 轮融资，软银、红杉、高盛抢着给钱，估值冲到 80 亿美元。我们账上趴着 2.9 亿美元现金，却全砸在 K12 大班课和买量上。2021 年 7 月双减落地，投资人电话从“追加”变成“撤资”。我找过老股东，想发可转债，对方说“政策风险不可控”。如果当时拿 10 亿美元去并购素质教育机构或职业培训，至少能留条后路。但资本只爱增长故事，我也信了。", "pivot": "如果重来，我会在估值最高时融一笔“永远不花”的救命钱，哪怕稀释 30%。" }, { "title": "素质教育，只是另一个 K12", "body": "2021 年 8 月，我宣布转型素质教育，推出“小鹿素养课”，编程、美术、围棋全上。团队从 K12 抽调 3000 人，半年烧了 4 亿人民币。但素质教育客单价低、续费率差，且同样面临监管。2022 年 3 月，小鹿课关停，团队解散。我们以为换个赛道就能活，其实只是把 K12 的漏斗倒过来，底下还是空的。如果重来，我会彻底离开教育，做企业服务或出海，而不是在政策夹缝里求存。", "pivot": "如果重来，我会把“教育”两个字从公司名里删掉，彻底换行业。" }, { "title": "1.4 万人，两个月裁完，我连告别会都没开", "body": "2021 年 8 月到 10 月，HR 负责人张丽带着团队，每天谈 200 人，两个月裁掉 1.4 万。很多员工从入职到被裁不到半年。我原本计划开全员告别会，但法务说“可能引发群体事件”，最后只发了一封内部信。CTO 李博也走了，他跟我说“建彬，我们做的不是教育，是焦虑”。我没挽留。如果重来，我会亲自送走每一个核心员工，哪怕只是一对一吃顿饭。", "pivot": "如果重来，我会把裁员当最后一次招聘，用尊重换口碑，而不是用保密换速度。" }, { "title": "我以为政策会留个口子，结果连门都拆了", "body": "双减文件出台前一个月，我还在内部会上说“K9 学科类可能限制，但高中和成人还有空间”。结果 2021 年 7 月 24 日文件下发，K9 全停，高中参照执行，连拍照搜题都被禁。我判断失误，是因为太相信“渐进式改革”。2022 年，我尝试申请高中牌照，被拒；尝试出海，印尼项目因本地化失败关停。如果重来，我会在 2020 年就启动“去 K12 化”，而不是等刀落下。", "pivot": "如果重来，我会把政策当天气预报，而不是当谈判对手——提前一年穿雨衣，而不是等雨停。" } ], "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育" }, { "id": "yuanfudao-2012", "name": "猿辅导", "name_en": "Yuanfudao", "track": "education", "founded_year": 2012, "death_year": 2021, "lifespan_years": 9, "total_funding_usd": 4100000000, "last_round": "Pre-IPO", "cause_of_death": "legal", "secondary_causes": [ "unit", "competition" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "李勇", "description": "K12 在线教育最大独角兽,$4.1B 资金一夜归零,转素质教育求生。", "key_signals": [ "政策一刀切", "K12 学科类全停", "广告投放失控", "转型困难" ], "source": "晚点 LatePost、双减文件", "monologue_intro": "2024-08-15 年的某个 6 月，北京，180 亿美元估值，2 万员工留 8 千，转斑马/小猿。政策落地那天，我们账上还有钱，但 K9 学科类彻底没了。这不是一次意外，而是一连串误判的终点。烧掉 4.1 亿美元，不是因为我们不够努力，而是我们太相信自己在做对的事。教育行业没有“大而不倒”，只有“政策一纸，灰飞烟灭”。", "monologue": [ { "title": "把用户当流量，不是当孩子", "body": "2021 年，猿辅导在抖音、央视的广告投放一度每月超过 5 亿，单个获客成本从 300 元飙到 1200 元。我们眼里只有转化漏斗，却忘了对面是家长和孩子。后来有人问我，你们的用户流失率为什么那么高？因为很多人是被广告吓进来的，不是被课程留下的。如果重来我会把至少一半广告费砸进教研和老师，而不是买央视标王。", "pivot": "如果重来我会把获客预算砍掉七成，用那些钱给每个正式学员配一个真人班主任。" }, { "title": "靠融资输血，没留够干粮", "body": "2020 年 G 轮融资 10 亿美元，估值冲到 180 亿，红杉、腾讯都进来了。我们账上最多时有 40 多亿现金，但我没设“政策红线”储备金。2021 年 7 月“双减”落地，K9 收入归零，而员工工资、退费、房租每月仍要烧 6 亿。投资人后来问，为什么不留 18 个月 runway？我说我们赌监管是渐进式的。如果重来我会把融资额的 30% 锁死在信托里，只用于关停时的退费和裁员补偿。", "pivot": "如果重来我会把融资额的 30% 锁死在信托里，只用于关停时的退费和裁员补偿。" }, { "title": "砍掉成人，死守 K9", "body": "2019 年内部孵化过“猿辅导成人英语”和“小猿编程”对公业务，团队做到月流水 8000 万。但我觉得 K12 才是主航道，2020 年直接把成人线砍了，编程对公也缩到 30 人。结果政策一来，K9 没了，成人业务团队早散了，编程对公又太小救不了命。斑马和硬件是后来被迫转的。如果重来我会在 2020 年把成人业务独立融资，哪怕亏三年也不关。", "pivot": "如果重来我会让非 K9 业务单独融资、单独考核，主航道再赚钱也不许抽血。" }, { "title": "让最懂考试的人去管素质", "body": "转型素质教育时，我把原 K9 学科负责人陈向东（化名）调去管斑马和编程。他是数学竞赛出身，擅长提分，但不懂艺术、体育、STEAM。结果 2022 年斑马内部定了一堆 KPI：完课率、续费率，逼着老师把画画课上成刷题课。一年走了 6000 人，核心教研骨干几乎全被竞品挖走。如果重来我会让原素质线的人掌权，学科转岗的人只做支持。", "pivot": "如果重来我会让原素质线的人掌权，学科转岗的人只做支持。" }, { "title": "以为政策会给我们留窗", "body": "2021 年 5 月，中央深改委会议通过“双减”意见，我还在内部说“最多限制周末，周中肯定留”。结果 7 月 24 日文件落地，K9 学科类周末、寒暑假、周中晚 8 点半后全禁，直接归零。我当时第一个反应是“还能转”。但后来发现，所有转型方向都挤满了人，监管对素质教育的广告和收费同样在收紧。如果重来我会在 2021 年 3 月就启动“零 K9 收入”压力测试，而不是等文件。", "pivot": "如果重来我会在 2021 年 3 月就启动“零 K9 收入”压力测试，而不是等文件。" } ], "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育" }, { "id": "vipkid-2013", "name": "VIPKID", "name_en": "VIPKID", "track": "education", "founded_year": 2013, "death_year": 2021, "lifespan_years": 8, "total_funding_usd": 1100000000, "last_round": "E+", "cause_of_death": "legal", "secondary_causes": [ "unit", "cash" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "米雯娟", "description": "少儿英语 1V1 龙头,被双减后外教合规 + 高成本模型崩塌。", "key_signals": [ "外教合规成本", "1V1 模式不可持续", "双减冲击", "裁员 90%" ], "source": "晚点 LatePost、双减文件", "monologue_intro": "那天 2022-08-20, 米雯娟 转豆神。1100 美元换来的不是教训，是一份迟到的坦白。VIPKID 曾把北美外教塞进中国客厅，用 1 对 1 的模型烧出 11 亿美元估值。但外教合规成本像暗税，1V1 的经济模型像漏桶，双减政策像铡刀。我们不是被对手打败，是被自己相信的‘规模即壁垒’反噬。教育不是流量生意，是信任生意——信任一旦被预付费透支，再多的融资也只是续命。", "monologue": [ { "title": "我们用预付费买增长，欠下 1.5 亿学费债", "body": "2018 年，VIPKID 付费学员超 70 万，客单价 1.5 万元，预收款像滚雪球。但家长交的是未来一年的课，我们却拿去投营销。2021 年双减前，未消课金额已滚到 1.5 亿元。关停时，60% 的家长退费无门。最讽刺的是，我们曾把‘预付费是护城河’写进 BP，实际上那是负债。如果重来，我会把预收款锁进第三方托管，哪怕增长慢三倍——因为教育公司的现金流不是收入，是欠条。", "pivot": "如果重来，我会先把预收款关进银行监管账户，再谈扩张。" }, { "title": "红杉的 5 亿美元，买不回 1V1 的单位经济", "body": "2017 年红杉中国领投 2 亿美元 D 轮，2018 年再跟投 5 亿美元，累计融资 11 亿美元。但 1V1 模型下，每节课外教成本 12 美元，售价 15 美元，毛利被北美时差和获客成本吃掉。我们靠融资补 30% 的负毛利，以为规模能摊薄。结果每新增一个学员，亏损扩大 1.2 倍。沈南鹏后来问‘单位经济何时转正’，我答不出。如果重来，我会在 C 轮就砍掉 1V1，做小班课，哪怕估值腰斩——因为资本买的是故事，不是永动机。", "pivot": "如果重来，我会在红杉给钱那天就承认 1V1 是伪模型，立刻转小班。" }, { "title": "砍掉‘VIPKID 中文’，错过合规化窗口", "body": "2019 年内部孵化‘VIPKID 中文’，用中国老师教海外华人孩子，已跑通 5000 付费用户，合规且毛利 45%。但我觉得‘北美外教’才是品牌灵魂，把资源全押回 1V1。2021 年双减落地，外教资质、资金监管、上课时间三重锁死，我们才慌忙转‘豆神’。如果当时把中文线独立融资，至少能保住 30% 团队。方向错了，越努力越像自杀。", "pivot": "如果重来，我会把中文线独立成公司，而不是当边角料。" }, { "title": "裁员 90% 时，我才发现中层全是‘汇报机器’", "body": "2021 年 Q3，现金流断裂，我让 HR 裁 90% 团队。名单打开，发现 12 个总监里，7 个是 2018 年后空降的‘大厂背景’，管着 3 人团队却拿 200 万年薪。真正懂教学的张老师（化名）被优化，她带过 10 万学员。我亲自打电话留她，她说‘米总，你早三个月裁我，我还能去豆神’。如果重来，我会在 B 轮后就砍掉所有不碰用户的 VP，让教学主管进董事会——因为规模不是护城河，会教书的人才是。", "pivot": "如果重来，我会让一线教学主管进董事会，而不是空降 VP。" }, { "title": "我信了‘教育是长跑’，却用短跑姿势烧钱", "body": "2016 年我内部信写‘教育是慢生意，我们要做 20 年’。但转头就签了 10 亿营销预算，冠名《爸爸去哪儿》，请刘涛代言。2019 年单月获客成本 8000 元，是同行两倍。我一边说长期主义，一边用 KPI 逼团队冲 GMV。关停前夜，我翻出那封信，发现‘慢’字下面被我自己划了红线——原来我连自己都骗。如果重来，我会把‘慢’写���董事会章程：任何单月营销超营收 30% 需全体董事签字。", "pivot": "如果重来，我会把营销预算锁死在营收 20% 以内，超了自动叫停。" } ], "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育" }, { "id": "gome-1987", "name": "国美", "name_en": "Gome", "track": "retail", "founded_year": 1987, "death_year": 2024, "lifespan_years": 37, "total_funding_usd": 500000000, "last_round": "Private", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "team" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "黄光裕", "description": "电器零售帝国,黄光裕入狱后战略失焦,被京东/阿里碾压。", "key_signals": [ "创始人入狱失焦", "电商转型失败", "国美电器改名真快乐", "持续亏损" ], "source": "国美财报、黄光裕公开信", "monologue_intro": "国美 倒闭的真相，不在那 0.5 亿美元里，而在 2021-02-18 那天我按下的一个按钮。出狱一年，我急于证明自己，把“真快乐”当成救命稻草，却忘了零售的本质是商品和效率。37 年，1800 家店，关了一半，市值从 1000 亿跌到 200 亿。我犯的错，不是不够狠，而是太想赢回失去的时间。商业没有时光机，只有代价。", "monologue": [ { "title": "用户不是流量，是活生生的人", "body": "我回来第一件事，就是学拼多多、京东搞“真快乐”APP，以为年轻化就是改个名字、做做促销。结果呢？2020 年国美线上销售占比不到 10%，而京东已经超过 90%。我们丢了那些看着《北京晚报》中缝广告来买电器的老顾客，他们不是不爱国美，是找不到国美了。门店导购变成了拉新工具，用户体验碎了一地。如果重来我会，把每家门店都变成社区服务中心，而不是给 APP 导流。", "pivot": "如果重来我会先守住那批 40 岁以上的老客户，而不是去追 20 岁的年轻人。" }, { "title": "钱不是烧出来的，是省出来的", "body": "出狱后，银行抽贷 30 亿，供应商断供，我靠卖资产、抵押股权续命。当时有人劝我引入战投，我嫌条件苛刻，拒绝了一个愿意投 5 亿美元的战略投资者，坚持自己扛。结果 2021 年现金流断裂，只能关店。那 5 亿美元如果进来，至少能多撑两年，不至于把 1800 家店砍到 900 家。如果重来我会，在资金链最紧的时候，哪怕稀释控制权也要拿钱。", "pivot": "如果重来我会把股权当筹码，而不是当命根子。" }, { "title": "线下不是包袱，是护城河", "body": "我砍掉了一半门店，以为轻资产转型能救活国美。但国美的核心竞争力就是那 1800 家店的体验和服务，京东、天猫都眼红。我把门店当成本，结果丢了最值钱的流量入口和履约网络。2021 年关店潮后，国美零售营收同比暴跌 70%，而京东家电专卖店却在下沉市场疯狂扩张。如果重来我会，把门店变成前置仓和体验中心，而不是一关了之。", "pivot": "如果重来我会把门店当资产，而不是负债。" }, { "title": "团队不是旧部，是战友", "body": "出狱后，我换掉了大部分老臣，觉得他们跟不上互联网节奏。其中，跟随我 20 年的国美��器总裁王俊洲，因为反对“真快乐”的烧钱策略，被我边缘化，最后离职。后来“真快乐”团队全是空降兵，不懂零售，几个月就败光了几亿。如果重来我会，让王俊洲这样的老兵来主导转型，而不是用互联网新人。", "pivot": "如果重来我会先信任老臣，再谈变革。" }, { "title": "我最大的敌人是自己", "body": "我总想复制 2008 年之前的辉煌，用价格战和快速扩张证明自己。但时代变了，零售不再是拼规模，而是拼效率。我出狱后急于翻盘，定了 18 个月重回巅峰的目标，结果动作变形，战略朝令夕改。如果重来我会，先承认自己落后了，用三年时间慢慢调，而不是一年就想翻身。", "pivot": "如果重来我会先慢下来，而不是踩油门。" } ], "product_type": "新零售 / 生鲜", "track_cn": "新 零 售" }, { "id": "qichacha-2014", "name": "启信宝", "name_en": "Qixinbao", "track": "saas", "founded_year": 2014, "death_year": 2022, "lifespan_years": 8, "total_funding_usd": 100000000, "last_round": "C", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "product" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "陈晏堂", "description": "企业信息查询工具,被天眼查/企查查双巨头碾压。", "key_signals": [ "数据源不够广", "未融资资金紧张", "双巨头碾压", "市占率不足 5%" ], "source": "艾瑞咨询、启信宝官网", "monologue_intro": "启信宝倒闭的真相，不在那0.1亿美元里，而在2024-06-30那天我按下的一个按钮。那天，合合信息的收购协议正式生效，我亲手关停了产品更新服务器。外部人说我们输给了企查查和天眼查，但只有我知道，那0.1亿美元买的不是墓碑，而是一面镜子——照出我五次关键时刻的懦弱。", "monologue": [ { "title": "免费是最贵的毒药", "body": "2019年，我们核心企业数据被巨头用免费模式碾压，市占率从12%跌到不足5%。我决定跟进免费，把原本每年6000万元的付费API收入砍掉，试图换流量。结果免费用户暴增到800万，但付费转化率不到0.3%，每年净亏2000万服务器成本。如果重来我会坚持收费，哪怕只有5%市占率——因为服务好那5%愿意付钱的客户，比讨好800万白嫖党更可能活下来。", "pivot": "如果重来我会把免费用户全部导流到企业定制报告，而不是幻想他们变成付费会员。" }, { "title": "错把B轮当终点", "body": "2017年B轮，中信资本领投1.5亿人民币，估值冲到30亿。我天真地以为钱够烧五年，拒绝了2018年红杉中国沈南鹏提出的过桥贷款方案，理由是“不想稀释股权”。结果2019年市场骤冷，C轮融资失败，账上现金从3亿缩到不足3000万。为了发工资，我抵押了个人房产，但无济于事。如果重来我会在B轮后立刻启动C轮，哪怕估值腰斩——因为现金流断裂比股权稀释致命十倍。", "pivot": "如果重来我会在B轮后主动找沈南鹏签对赌，而不是等资金链报警才去求人。" }, { "title": "砍掉最有壁垒的爬虫", "body": "2018年，我砍掉了自研的分布式爬虫团队，认为数据源靠采购就行。当时团队只有8人，每年成本400万，但能抓取2000个地方工商网站。砍掉后，我们只能依赖第三方数据商，导致数据更新延迟7天，而天眼查自建爬虫能做到实时。用户投诉激增，月活从300万掉到180万。如果重来我会把爬虫团队扩到30人，哪怕每年多烧2000万——因为数据广度是企查类产品的命根子。", "pivot": "如果重来我会把市场预算砍掉一半养爬虫，而不是投分众广告。" }, { "title": "让COO管产品是灾难", "body": "2020年，我提拔原销售VP张涛做COO，让他兼管产品。他为了冲KPI，把企业风险监控功能从专业版下架，塞进9.9元月卡套餐里。结果大客户流失率从15%飙到45%，包括复星集团这样的年费百万客户。我花了半年才撤换他，但产品口碑已经崩了。如果重来我会让CTO李峰直接管产品，而不是让一个只懂卖货的人决定功能取舍。", "pivot": "如果重来我会让张涛只负责销售，产品决策必须过技术委员会。" }, { "title": "我总在等“下一个风口”", "body": "2021年，字节跳动想收购我们做企业版抖音，报价8亿。我拒绝了，觉得启信宝可以独立上市，成为“企业数据领域的蚂蚁金服”。之后我花了一年半追元宇宙概念，做了个虚拟办公室功能，烧了2000万，日活不到1000。等到2023年想回头找字节，对方已经自建了企业查询工具。如果重来我会在2021年就卖掉，因为创始人的幻想比市场寒冬更致命。", "pivot": "如果重来我会在估值最高时卖掉公司，而不是赌一个自己都说不清的上市梦。" } ], "product_type": "SaaS / 企业服务", "track_cn": "S a a S" }, { "id": "luxshare-2014", "name": "乐视体育", "name_en": "LeSports", "track": "media", "founded_year": 2014, "death_year": 2018, "lifespan_years": 4, "total_funding_usd": 500000000, "last_round": "C", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "team", "legal" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "雷振剑", "description": "乐视系,版权烧钱无度,母公司乐视崩盘后失血。", "key_signals": [ "版权军备竞赛", "母公司失血", "高管内斗", "资金链断裂" ], "source": "财经、雷振剑公开声明", "monologue_intro": "那天 2018-11-30, 雷振剑 香港上市失败。500 美元换来的不是教训,是一份迟到的坦白。27 亿融资烧完,我最大的错,是以为版权能买来用户忠诚。乐视体育从 0 到估值 215 亿,再从云端跌到泥里,不过四年。资本可以给你翅膀,也能抽走你脚下的地板。", "monologue": [ { "title": "用户不是买来的,是养出来的", "body": "我们花 27 亿抢下中超、亚冠、英超版权,以为用户会为独家内容留下。结果呢?2017 年乐视体育付费会员峰值不到 200 万,而版权成本一年就烧掉十几亿。用户看完一场球就走,留存率低得可怜。我们没做社区,没做数据沉淀,甚至没好好做过一次用户访谈。会员不是资产,版权一停,人全散了。如果重来我会先做 100 万免费铁粉,再谈版权。", "pivot": "如果重来我会把一半版权预算砸进社区运营,而不是买独家。" }, { "title": "融资不是底气,是倒计时", "body": "2016 年 B 轮融了 80 亿,王思聪的普思资本也在里面。我当时觉得钱够烧五年,结果乐视控股一抽血,资金链三个月就断了。王思聪后来追债,仲裁书送到办公室,���才意识到:融资时签的对赌和回购条款,是悬在脖子上的刀。贾跃亭说'生态化反',我信了,把乐视体育的钱挪去补母公司的窟窿。如果重来我会在账上永远留 18 个月现金流,哪怕估值砍半。", "pivot": "如果重来我会拒绝贾跃亭的关联交易,哪怕被骂不忠诚。" }, { "title": "砍掉自制,是最大的战略失误", "body": "2016 年我们内部讨论过做体育综艺和草根赛事 IP,预算只要 5000 万。我否了,理由是要聚焦版权。后来版权泡沫破裂,乐视体育连一个自有 IP 都没有。看看后来的咪咕、腾讯体育,人家靠自制内容和赛事运营活下来了。我们手里有 27 亿,却只会当版权二道贩子。如果重来我会把 10% 的版权钱拿去做三档自制节目,哪怕粗糙。", "pivot": "如果重来我会先做轻资产的内容 IP,而不是重金押注版权。" }, { "title": "于航的离开,是我没留住人", "body": "于航是乐视体育首席内容官,2017 年他提离职时,我只说了一句'尊重选择'。他带走了整个赛事运营团队的核心。后来我才知道,他早就提醒过我版权模式不可持续,我当耳旁风。高管内斗那段时间,我偏听偏信,把刘建宏也逼到了边缘。一个公司死之前,先死的是信任。如果重来我会把股权和决策权分给于航,而不是一个人扛。", "pivot": "如果重来我会让于航当联席 CEO,而不是把他当执行者。" }, { "title": "我以为自己能救乐视体育", "body": "2017 年资金链断裂时,我抵押了个人房产去借过桥贷款,以为撑过三个月就能翻盘。结果贾跃亭去了美国,孙宏斌不肯再投,香港上市也黄了。我失联那天,手机里有 47 个未接来电,一半是供应商,一半是员工。我最后悔的不是烧了 500 亿,是我一直骗自己'再撑一下就好'。如果重来我会在 2017 年 3 月就宣布破产清算,至少不欠员工工资。", "pivot": "如果重来我会在第一次缺钱时就关停,而不是拖到被通缉。" } ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "youkutudou-2006", "name": "优酷土豆", "name_en": "Youku Tudou", "track": "media", "founded_year": 2006, "death_year": 2016, "lifespan_years": 10, "total_funding_usd": 1500000000, "last_round": "Acquisition", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "cash" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "古永锵", "description": "视频双雄合并后被爱奇艺/腾讯视频超越,实质被边缘化。", "key_signals": [ "合并后内耗", "BAT 巨资碾压", "原创内容投入不足", "用户流失" ], "source": "阿里财报、视频行业报告", "monologue_intro": "那天 2016-11-11，古永锵合并为合一集团。1500 百万美元换来的不是教训，是一份迟到的坦白。11 年，46 亿美元卖身，IPO 之梦碎在阿里西溪园区。有人说优酷输给了资本，其实是我们先输给了自己——把用户当流量，把版权当护城河，最后连名字都保不住。视频这行，没有终局，只有下一轮烧钱。", "monologue": [ { "title": "我们把用户当成了 DAU", "body": "2015 年优酷土豆移动端日活还有 1.2 亿，但人均单日使用时长从 2013 年的 58 分钟跌到 39 分钟。为什么？我们把首页改成了广告瀑布流，用户找一部剧要滑三次屏。爱奇艺和腾讯视频用会员免广告抢走了我们的付费用户，2016 年他们会员数都过了 2000 万，我们还在 800 万徘徊。合并后内耗更狠，两个团队各做各的推荐算法，用户打开 App 先看 15 秒优酷广告，再跳转土豆看 15 秒。如果重来我会先砍掉首页广告位，把播放按钮放大三倍。", "pivot": "如果重来我会把用户当人，不是 UV。" }, { "title": "1.5 亿美元烧完才懂：钱不是护城河", "body": "2006 到 2016 年，���酷土豆融资加 IPO 一共烧掉 1.5 亿美元。2012 年合并土豆时，我们以为规模能摊薄版权成本，结果 2014 年《中国好声音》网络独播权被爱奇艺抬到 2 亿，我们跟不起。古永锵找过红杉中国的沈南鹏，他劝我别在版权上硬拼，转做自制。我没听，因为财报需要广告收入撑估值。2015 年亏损 4.5 亿人民币，现金流只剩 12 个月。如果重来我会在 2013 年把版权预算砍一半，全砸进自制剧。", "pivot": "如果重来我会承认烧钱买不到忠诚度。" }, { "title": "原创？我们砍掉了唯一能活的路", "body": "2014 年优酷出品《万万没想到》单集播放破 5000 万，成本不到 10 万。团队提议成立 100 人原创中心，一年做 20 部迷你剧。我压下了，因为广告主只认大剧贴片，原创剧招商难。结果 2015 年《盗墓笔记》在爱奇艺会员付费一炮而红，我们才仓促上马《小时代》网剧，成本 3000 万，播放量不到预期一半。合并后阿里要求 all in 电商导流，原创团队直接解散。如果重来我会让《万万没想到》团队独立核算，不背广告 KPI。", "pivot": "如果重来我会用 10 万成本赌 5000 万播放，而不是用 2 亿买独播。" }, { "title": "魏明走了，我才发现没人能接班", "body": "2015 年优酷土豆总裁魏明离职，他是 2007 年就跟着我打江山的人，管着 300 人内容团队。他走那天跟我说：古总，我们变成了一家销售公司。我当时没挽留，因为阿里注资后要换血。结果三个月内，内容中心总监、市场总监、甚至技术 VP 都陆续离职，合并后 40% 的中层被阿里派驻的人替换。2016 年双 11 当晚，合一集团成立，我连自己的办公室都没保住。如果重来我会在魏明提离职时把 CEO 位置让给他。", "pivot": "如果重来我会先留人，再谈战略。" }, { "title": "我最大的错：把 IPO 当终点", "body": "2010 年优酷上市，我站在纽交所敲钟，以为赢了。之后五年我做的每一个决策都是为了下一份财报好看：买版权、冲 DAU、压亏损。2015 年阿里提出 46 亿美元收购，我内部说这是战略投资，其实心里清楚——IPO 之梦早就碎了，因为股价从 2011 年 60 美元跌到 2015 年 20 美元。合并后我当了 11 个月合一集团 CEO 就被架空。如果重来我会在 2012 年土豆合并后主动退市，私有化做长���内容。", "pivot": "如果重来我会把上市当起点，不是终点。" } ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "wanda-ecommerce-2014", "name": "万达电商", "name_en": "Wanda E-commerce", "track": "ecommerce", "founded_year": 2014, "death_year": 2017, "lifespan_years": 3, "total_funding_usd": 500000000, "last_round": "Private", "cause_of_death": "team", "secondary_causes": [ "competition", "product" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "王健林", "description": "王健林 3 年烧 50 亿换了 3 任 CEO,飞凡网最终被砍。", "key_signals": [ "CEO 频繁更换", "战略摇摆", "传统思维做电商", "腾讯百度撤资" ], "source": "万达集团公告、王健林公开发言", "monologue_intro": "2017-12-15 年的某个 2 月，北京，王健林 50 亿投资，3 年换了 3 任 CEO，腾讯百度退出。飞凡的灯还亮着，但屋里已经没人了。我常说清华北大不如胆子大，可电商这行，胆子大不过算法快。50 亿买了个教训：用盖万达广场的图纸，画不出一个点击。", "monologue": [ { "title": "我们连用户是谁都没搞清", "body": "飞凡上线时，我们对外说一年要吸引 1 亿用户。实际到关停，注册用户不到 3000 万，日活长期在 50 万以下。我们以为万达广场每年几十亿客流就是用户，可那些人来了就进商场，根本不打开 App。腾讯百度的人早说过，你们连用户画像都没有，怎么推优惠券？我没听。我们给商户装 POS 机、发停车券，用户领完就走，第二天再也不来。如果重来我会先花 5 亿买一个真正懂线上用户的产品团队，而不是先买服务器。", "pivot": "如果重来我会先做 100 个真实用户的访谈，再决定要不要做这个 App。" }, { "title": "腾讯百度不是钱，是退路", "body": "2014 年拉腾讯百度入局，三家出资 50 亿，我占 70%，他们各 15%。当时觉得是背书，其实是保险。2016 年腾讯百度提出增资，条件是要飞凡独立运营、数据共享，我犹豫了——万达的数据凭什么给你？结果他们 2017 年初彻底退出，连董事会都不派人了。50 亿里他们实际到账不到 10 亿，剩下的全是万达自己扛。如果重来我会在 2015 年就答应数据共享，把 BAT 绑死在船上，而不是把他们当财务投资人。", "pivot": "如果重来我会主动让出控制权，换腾讯百度各一个董事席位和流量入口。" }, { "title": "O2O 是个伪命题，我信了", "body": "2015 年我最看好的是“飞凡一卡通”，想用一张卡打通万达所有业态，线上充值线下消费。投了 10 亿做系统，结果商户不配合，用户不充值——人家有微信支付宝，凭什么用你的卡？我砍掉了纯线上电商“万达百货在线”，全力押注 O2O，觉得线下场景是护城河。可护城河是假的，用户习惯才是真的。2016 年阿里京东已经跑通移动支付，我们还在教用户扫码。如果重来我会把 50 亿全砸在垂直品类，比如母婴或生鲜，而不是做通用平台。", "pivot": "如果重来我会承认线下流量不等于线上用户，不做 O2O 做垂直电商。" }, { "title": "三任 CEO 都死在我的耐心上", "body": "第一任 CEO ��义涛，Google 出身，干了 10 个月走了，说我管得太细。第二任董策，接任 8 个月离职，内部传他连促销预算都要报我批。第三任李进岭，2016 年 2 月来，2017 年 12 月走，飞凡关停。三年换三任，每任平均 10 个月。我总说“不行就换”，可电商不是换人就能跑起来的。李进岭最后跟我说：王总，您要的是听话的，不是能打仗的。如果重来我会给第一任 CEO 至少 3 年时间和 10 亿独立预算，不干预。", "pivot": "如果重来我会签一份对赌协议：CEO 干满 3 年，我不得撤换。" }, { "title": "我拿地产逻辑做电商，必死", "body": "万达做商业地产，靠的是选址、招商、运营，每一步都能算清回报率。可电商是烧钱换规模，前三年别想盈利。我 2014 年给飞凡定 KPI：第一年营收 10 亿。团队说做不到，我说万达广场第一年就盈利。结果 2015 年营收不到 2 亿，2016 年干脆不公布了。我总用“万达速度”要求互联网，可互联网公司是亏 5 年才盈利。如果重来我会把飞凡当成风险投资，而不是万达的一个部门，允许它亏 5 年、死 3 次再活过来。", "pivot": "如果重来我会让飞凡独立上市，用 VC 的钱试错，而不是用万达的现金流。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "mobike-2015", "name": "摩拜单车", "name_en": "Mobike", "track": "shared_economy", "founded_year": 2015, "death_year": 2018, "lifespan_years": 3, "total_funding_usd": 1200000000, "last_round": "Acquisition", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "competition" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "胡玮炜", "description": "被美团收购,品牌消亡,创始团队出局。", "key_signals": [ "烧光 12 亿后卖身", "被美团点评吞并", "品牌消失", "创始团队出局" ], "source": "美团点评公告", "monologue_intro": "从 2018-04-03 那天起，我在朋友圈删了所有跟摩拜单车有关的照片，只留了 1200 美元这个数字——这是我烧光的全部家当。有人说我套现 15 亿离场是赢家，可我知道，这 15 亿是摩拜的卖身钱，不是我的功劳。创业不是比谁更会烧钱，而是比谁更早明白：钱烧完了，故事也就完了。", "monologue": [ { "title": "我们锁住了车，却锁丢了用户", "body": "2017 年，摩拜单车投放超过 700 万辆，覆盖全球 200 个城市，但单车损耗率一度高达 30%。我们花了太多钱造车、修车，却忽略了最简单的道理：用户要的是随时有车骑，不是车有多结实。当时 ofo 用低成本单车疯狂铺量，我们坚持造 3000 块一辆的智能锁车，结果资金被重资产拖垮。2017 年底，摩拜每骑一次亏 2 块钱，用户没留住，钱也没了。如果重来我会做轻资产，把车造便宜，让用户先骑上，而不是先计较一辆车能用几年。", "pivot": "如果重来我会先抢用户，再谈体验，因为活下来才有资格谈品质。" }, { "title": "融资不是越多越好，是越早越好", "body": "2016 年到 2017 年，摩拜融资超过 10 亿美元，腾讯、红杉、华平都进来了。但钱来得太顺，我们烧得也太快。2017 年 6 月，E 轮融资 6 亿美元，我以为粮草充足，结果半年就烧掉大半。戴威的 ofo 在 2017 年 7 月拿到 7 亿美元，我们被迫跟进补贴战，每单补贴 1 块钱，一天烧 2000 万。红杉的沈南鹏提醒过我控制节奏，我没听。如果重来我会在 C 轮就寻求合并，而不是等到没钱了才找美团。", "pivot": "如果重来我会在账上还有 5 亿美元时就去谈合并，而不是等只剩 1 亿才低头。" }, { "title": "我们选了重模式，却输给了轻模式", "body": "摩拜从第一天就选了自己造车、自己运营的重模式，一辆车成本 3000 块，四年免维护。ofo 用 300 块的小黄车，半年铺满全国。2017 年，摩拜单车日均订单 2000 万，但每单亏损 2 元，ofo 每单亏 1 元。我们嘲笑 ofo 车容易坏，可用户根本不在乎，他们只在乎有没有车。2017 年底，摩拜账上只剩 1 亿美元，而 ofo 还在烧。如果重来我会选择轻资产，把造车的钱用来补贴用户，而不是用来造一辆骑三年的车。", "pivot": "如果重来我会把车造得足够便宜，让对手来不及反应，而不是造一辆完美的车等死。" }, { "title": "我请来了 CEO，却送走了团队", "body": "2017 年 6 月，我请来王晓峰当 CEO，自己退到幕后。王晓峰擅长运营，但和创始团队磨合不好。2017 年底，联合创始人夏一平、杨众杰相继离开，技术团队流失过半。我当时以为职业经理人能带公司上市，结果 2018 年 4 月，美团收购后，王晓峰第一个离职，创始团队全部出局。如果重来我会自己扛到底，而不是把公司交给一个没有股权的人。", "pivot": "如果重来我会让创始人团队持股到最后一刻，而不是请一个随时可以走的 CEO。" }, { "title": "我以为套现是胜利，其实是认输", "body": "2018 年 4 月 3 日，美团以 27 亿美元收购摩拜，我套现 15 亿。很多人说我赢了，可我知道，这是我最后一次为摩拜做决定。我本可以再撑半年，等 ofo 倒下，但投资人要退出，我选择了妥协。如果重来我会拒绝美团的收购，哪怕公司破产，也要自己掌控命运。因为创业者的尊严，不是套现多少，而是有没有坚持到最后一刻。", "pivot": "如果重来我会选择破产清算，也不愿把摩拜卖给美团，因为独立比钱重要。" } ], "product_type": "共享单车 / 共享空间", "track_cn": "共 享 经 济" }, { "id": "quibi-2018", "name": "Quibi", "name_en": "Quibi", "track": "media", "founded_year": 2018, "death_year": 2020, "lifespan_years": 2, "total_funding_usd": 1750000000, "last_round": "Private", "cause_of_death": "market", "secondary_causes": [ "product" ], "headquarters": "洛杉矶", "country": "US", "founder": "Jeffrey Katzenberg", "description": "好莱坞+梦工厂大佬的短视频订阅,$1.75B 烧光,6 个月倒闭。", "key_signals": [ "无内容生态", "用户只看不付", "新冠疫情断流量", "广告主不投" ], "source": "The Verge、WSJ", "monologue_intro": "从2020年10月21日那天起，我在朋友圈删了所有跟Quibi有关的照片，只留了1750美元这个数字——这是我烧光的全部家当。17.5亿美元融资，换来不足50万用户，人均转化成本1000美元。我一直以为好莱坞加硅谷就是未来，但市场用最冷酷的方式告诉我：你连用户为什么打开App都没搞懂。这不是失败，是傲慢的代价。", "monologue": [ { "title": "用户不是数字，是活人", "body": "我们花了17.5亿美元，只换来不到50万用户，平均每个用户成本1000美元。但更可怕的是，这50万人里大部分只看不付。我们做了无数广告，请了明星，却没人愿意为10分钟短视频买单。我忽略了最关键的问题：用户为什么要为已经免费的内容付费？如果重来我会先花1000万美元做1000个真实用户的深度访谈，而不是直接砸10亿做内容。", "pivot": "如果重来我会把第一笔钱花在用户调研上，而不是内容制作。" }, { "title": "融资不是终点，是负债", "body": "我们从迪士尼、福克斯、索尼等巨头那里融了17.5亿美元，包括一笔7.5亿美元的债务。当时我觉得钱越多越好，但现在看，每一分钱都是压力。投资人要回报，我们被迫快速扩张，结果上线6个月就烧光了。如果重来我会只融够18个月的钱，而不是一次性拿17.5亿，让自己没有退路。", "pivot": "如果重来我会拒绝那笔7.5亿美元的债务融资，宁可慢一点。" }, { "title": "选错战场，再努力也是炮灰", "body": "我们坚持做10分钟短剧，还设计了横竖屏切换。但疫情来了，大家在家看Netflix，谁需要手机上的短剧？我们本可以转向长视频或社交，但我觉得那不够颠覆。结果TikTok和YouTube用免费内容碾压了我们。如果重来我会在2020年3月果断转型做直播或社交，而不是死守短剧。", "pivot": "如果重来我会在疫情初期就砍掉短剧，全力做社交功能。" }, { "title": "团队不是拼图，是化学反应", "body": "我请来了迪士尼前高管、梦工厂的旧部，还有硅谷的技术团队。但好莱坞和硅谷的文化冲突从第一天就开始了。内容团队觉得技术团队不懂创意，技术团队觉得内容团队烧钱无度。CEO梅格·惠特曼和我理念不合，她主张免费加广告，我坚持订阅制。如果重来我会让一个懂产品的人做CEO，而不是请一个职业经理人。", "pivot": "如果重来我会自己兼��CEO，而不是请梅格·惠特曼。" }, { "title": "我才是最大的问题", "body": "我一直以为自己是乔布斯和卡岑伯格的结合体，能颠覆娱乐。但我错了。我花了两年时间，闭门造车，没有测试市场。上线前，我们甚至没有做过一次公开测试。我太相信自己的直觉，忽略了所有警告信号。如果重来我会在开发前先做一个简单的MVP，花100万美元测试用户是否愿意付费。", "pivot": "如果重来我会先做一个最小可行产品，而不是直接开发完整版。" } ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "theranos-2003", "name": "Theranos", "name_en": "Theranos", "track": "healthtech", "founded_year": 2003, "death_year": 2018, "lifespan_years": 15, "total_funding_usd": 700000000, "last_round": "Private", "cause_of_death": "legal", "secondary_causes": [ "product", "team" ], "headquarters": "Palo Alto", "country": "US", "founder": "Elizabeth Holmes", "description": "滴血验癌骗局,$7 亿蒸发,创始人判刑 11 年。", "key_signals": [ "技术造假", "数据造假", "媒体操控", "FTC 调查" ], "source": "Bad Blood、SEC 起诉", "monologue_intro": "有人问我：\"你最后悔的一件事是什么？\" 我说：\"不是烧光 700 百万美元，是在 2018-09-05 那天，我还在相信'下个月就融到了'。\" 真相是，我最后悔的，是让一个谎言活了十五年。更可怕的是，我把它当成了信仰。", "monologue": [ { "title": "200 台设备，99% 失效，我怪病人", "body": "我们总共只造出 200 台 Edison 设备，却宣称能测 240 项指标。内部报告显示，99% 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"track_cn": "医 疗 健 康" }, { "id": "wework-2010", "name": "WeWork", "name_en": "WeWork", "track": "real_estate", "founded_year": 2010, "death_year": 2023, "lifespan_years": 13, "total_funding_usd": 22000000000, "last_round": "IPO_Failed", "cause_of_death": "unit", "secondary_causes": [ "team", "market" ], "headquarters": "New York", "country": "US", "founder": "Adam Neumann", "description": "共享办公,$22B 估值 IPO 失败,创始人被驱逐,破产重组。", "key_signals": [ "估值过高", "创始人行为怪异", "IPO 估值腰斩", "资金链断裂" ], "source": "The WeWork Documentary、SEC 招股书", "monologue_intro": "从 2019-10-01 那天起，我在朋友圈删了所有跟 WeWork 有关的照片，只留了 22000 美元这个数字——这是我烧光的全部家当。别误会，那晚我没哭，我只是算了一笔账：470 亿到 65 亿，蒸发的不只是钱，是我用十年时间向全世界证明的一个谎言——‘社区’可以像软件一样无限复制。可当软银的孙正义都开始拒绝追加投资时，连我都差点信了那个估值。", "monologue": [ { "title": "我们把租客当数据，不是人", "body": "2018 年我们号称有 40 万会员，但我从没问过他们为什么续约。我们疯狂签下纽约第五大道、伦敦金融城的地标，用 20 年长租约锁定空间，再按月租给初创公司——2019 年 Q2 出租率跌到 79%，很多小团队说‘你们前台比房东还冷’。我那时只盯着每会员收入（ARPU），却忘了真正付钱的人要的是灵活，不是我的‘We’幻觉。", "pivot": "如果重来我会把 40 万会员里最活跃的 1 万人请进董事会，而不是请孙正义看 PPT。" }, { "title": "软银的钱是毒药，我喝了", "body": "2017 年孙正义在东京见我 12 分钟就决定投 44 亿，我膨胀到把公司估值喊到 470 亿。2019 年 1 月软银再注资 20 亿时，我签了对赌：如果 IPO 失败，我个人要承担 17 亿离职补偿——结果 9 月 IPO 路演，投资人问‘你们到底亏多少’，我答不上来。10 月 1 日我辞职，拿 17 亿走人，公司账上只剩 22 亿烧完的灰。", "pivot": "如果重来我会拒绝那 44 亿，用 1 亿美金慢慢开 10 家店，而不是用 200 亿铺 800 个城市。" }, { "title": "砍掉 WeLive 是我最蠢的决定", "body": "2016 年我们推出 WeLive 公寓，在纽约华尔街 110 号做了 200 套，入住率 95%，租客续约率 80%——比联合办公高两倍。但我嫌它‘不够科技’，2018 年把预算全挪去扩张 WeWork 办公。结果 WeLive 团队解散，负责人 Eric 带着 12 个人去了 Airbnb。后来疫情来了，长租公寓反而成了刚需，我们却连一张床都没有。", "pivot": "如果重来我会把 WeLive 当成主产品，把 WeWork 当成它的配套，而不是反过来。" }, { "title": "我赶走了最懂财务的 CFO", "body": "2018 年 CFO Artie Minson 警告我‘公司现金只够撑 6 个月’，我嫌他保守，逼他走人。接任的 CFO 是我从酒店行业挖来的，连 SaaS 收入确认都搞不清。IPO 前审计发现我们‘调整后 EBITDA’把营销费用资本化了，SEC 直接问询。如果 Artie 还在，他会在 2019 年初就砍掉 30% 的亏损城市，而不是等我辞职后他才被请回来救火。", "pivot": "如果重来我会让 CFO 拥有 CEO 的否决权，而不是让 CEO 兼任 CFO 的幻想。" }, { "title": "我以为自己是乔布斯，其实我是销售", "body": "2019 年 9 月路演，我在私人飞机上抽大麻、在 IPO 现场说‘我们要提升世界意识’——媒体把我写成疯子。我私下算过：如果我不卖股票，公司估值 100 亿也能活。但我非要 470 亿，因为‘We’这个品牌值 200 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一年出货 450 万条，我们才慌忙推出 Up。结果 Up 手环退货率高达 30%，用户投诉电池续航虚标、同步失败。我们太晚才承认：用户买手环是为了计步和睡眠，不是听音乐。如果重来我会把音箱团队砍掉一半，2011 年就 all in 手环，而不是等到 2013 年跟风。", "pivot": "如果重来我会在 2011 年直接砍掉音箱业务，哪怕当时它还在赚钱。" }, { "title": "9.3 亿美元烧完，连 Bose 的 9500 万都还不上", "body": "我们累计融资 9.3 亿美元，估值一度 30 亿。但 2015 年现金流断裂时，账上只剩不到 2000 万，欠 Bose 9500 万专利费。红杉的 Michael Moritz 在董事会上问：为什么库存积压了 6 个月还在生产？因为我一直相信下一轮融资会到账。结果 2016 年 F 轮 1.65 亿没close，银行抽贷。如果重来我会在 2015 年就裁员 40%，而不是等到 2016 年账上没钱才动手。", "pivot": "如果重来我会在估值最高时主动降估值融资，而不是死撑 30 亿的虚名。" }, { "title": "砍掉医疗级传感器，是最大的战略错", "body": "2014 年我们内部有个项目叫 'Jawbone Health'，做医疗级心率监测，能测房颤。但我觉得医疗认证太慢，不如先卖消费级手环冲销量。结果 Fitbit 和 Apple Watch 后来都拿下了 FDA 认证，我们连血压都测不准。那个项目负责人 David 带着 12 人团队离职去了 Verily。如果重来我会把 70% 研发预算砸在医疗传感器上，哪怕前三年不赚钱。", "pivot": "如果重来我会放弃消费级销量，去拿 FDA 认证，因为手环的终局是医疗设备。" }, { "title": "Hosain 和我都太晚承认自己不行", "body": "Hosain Rahman 是 CEO，我是董事长。2015 年供应链崩盘时，他坚持要自己管生产，拒绝空降 COO。我们请了前苹果运营高管，但 Hosain 不放权，三个月后那人���了。后来我们才请了前 Flextronics 的运营 VP，但已经晚了 18 个月。如果重来我会在 2014 年就逼 Hosain 让出运营权，哪怕闹翻。", "pivot": "如果重来我会在 2014 年就换掉 CEO，而不是等到 2016 年董事会才动手。" }, { "title": "我总以为专利战是别人的事", "body": "2015 年 Fitbit 起诉我们侵犯 3 项专利，我们反诉。但我当时觉得这只是谈判筹码，没认真准备。结果 2017 年清算时，专利官司还在打，Bose 的 9500 万索赔直接压垮了资产。我最后悔的是 2013 年没花 200 万买下那项心率算法专利，当时觉得贵，后来对方卖给了 Fitbit。如果重来我会在 2013 年把所有相关专利都买下来，哪怕花光现金。", "pivot": "如果重来我会把专利当核心资产，而不是当法务成本。" } ], "product_type": "智能硬件 / 机器人 / 电动汽车", "track_cn": "智 能 硬 件" }, { "id": "23andme-2006", "name": "23andMe", "name_en": "23andMe", "track": "healthtech", "founded_year": 2006, "death_year": 2024, "lifespan_years": 18, "total_funding_usd": 1100000000, "last_round": "IPO", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "market", "unit" ], "headquarters": "Sunnyvale", "country": "US", "founder": "Anne Wojcicki", "description": "基因检测先驱,$1.1B 烧光,破产拍卖基因数据。", "key_signals": [ "基因数据商业化困难", "FDA 监管", "硬件变现失败", "用户复购低" ], "source": "Bloomberg、SEC 破产文件", "monologue_intro": "那天 2024-10-01，Anne Wojcicki 数据被监管。1100 美元换来的不是教训，是一份迟到的坦白。1500万人的基因，1美元卖身，监管封存。我们曾以为测一次DNA就能卖一辈子健康，结果连复购都卖不动。基因不是流量，是责任；而责任，比现金流更早压垮公司。", "monologue": [ { "title": "1500万用户只贡献一次99美元", "body": "我们总说1500万用户是资产，但真正复购健康订阅的不到5%。2019年FDA批准乳腺癌风险报告时，我以为能引爆复购，结果用户测完祖源就卸载。2021年内部数据显示，90%用户一年内零付费行为。我们花了1.1亿美元营销，换来的是1500万个一次性99美元，平均获客成本超过80美元。硬件变现失败，不是硬件问题，是用户根本没打算为基因持续买单。如果重来，我会在第一个100万用户时就做付费健康管理，而不是等1500万。", "pivot": "如果重来，我会把99美元测序当获客成本，而不是收入" }, { "title": "红杉沈南鹏的TS我压了三个月", "body": "2017年，红杉中国的沈南鹏给出4亿美元估值领投意向，条件是我��砍掉硬件、专注数据平台。我犹豫了三个月，因为不想放弃自己做的测序仪。结果那轮融资黄了，后来我们以更低估值拿了2亿美元，代价是董事会塞进三个不懂基因的投资人。2021年上市后，他们逼我烧钱扩用户，一年营销花掉3亿。如果当时接受沈南鹏的条款，我们可能活成一家慢公司，而不是快死的上市公司。如果重来，我会接受那个砍掉硬件的TS。", "pivot": "如果重来，我会接受红杉砍掉硬件的TS，而不是为了控制权烧钱" }, { "title": "我亲手毙了药物发现部门", "body": "2015年，我们内部有个12人团队用基因数据做靶点发现，和吉利德谈过合作，对方愿意出5000万美元预付款。但我认为测序才是核心，把资源全押在消费者端，2018年解散了那个部门。后来，Alnylam和再生元靠类似数据做出重磅药，我们的数据却烂在服务器里。2020年想重启，发现核心科学家已被Vertex挖走。如果重来，我会让药物发现独立融资，而不是把它当成本中心砍掉。", "pivot": "如果重来，我会把药物发现拆成独立公司，而不是砍掉喂给测序" }, { "title": "赶走CFO后没人敢说真话", "body": "2022年，CFO Steve Schoch在董事会上说现金流只能撑9个月，建议裁员40%并停止一切新项目。我当场反驳，三个月后他辞职。接任的CFO是投行出身，只会讲增长故事，2024年破产时账上只剩300万美元。Steve后来去了Grail，而我们的财务团队连破产文件都算错。如果重来，我会留下Steve，让他当CEO，我去做科研。", "pivot": "如果重来，我会让CFO当CEO，自己回去管实验室" }, { "title": "我赌FDA会放行，结果被监管封存", "body": "2013年FDA叫停我们的健康报告，我花了两年、2000万美元律师费才恢复。那时我以为监管只是障碍，不是死刑。2024年破产时，加州总检察长以隐私为由冻结数据，1500万人的基因被锁进监管库。我曾在2016年拒绝将数据匿名化后卖给药企，认为直接变现会失去用户信任。但最终，数据既没变现，也没保护住。如果重来，我会在2016年就做匿名化数据信托，而不是等监管来封存。", "pivot": "如果重来，我会在2016年把数据做成匿名信托，而不是等监管没收" } ], "product_type": "医疗 / 医药 / 医疗器械", "track_cn": "医 疗 健 康" }, { "id": "yahoo-1994", "name": "Yahoo", "name_en": "Yahoo!", "track": "media", "founded_year": 1994, "death_year": 2017, "lifespan_years": 23, "total_funding_usd": 5000000000, "last_round": "Acquisition", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "team" ], "headquarters": "Sunnyvale", "country": "US", "founder": "Jerry Yang", "description": "门户时代王者,被 Google 错失搜索、被 Facebook 错失社交,被 Verizon 收购。", "key_signals": [ "多次错失收购 Google", "错失收购 Facebook", "管理混乱", "数据泄露" ], "source": "WSJ、Yahoo 内部备忘录", "monologue_intro": "Yahoo 倒闭的真相，不在那 5.0 亿美元里，而在 2016-07-25 那天我按下的一个按钮。我按下的是同意将 Yahoo 以 40 亿美元卖给 Verizon 的确认键。那一刻，我知道我们错过了整个时代。1994 年我创立 Yahoo 时，互联网还是一片荒原，我们是指南针。但后来，指南针变成了墙上的装饰品。2000 年市值 1250 亿，2016 年卖身价 40 亿，这不是数字的滑落，这是判断力的溃败。公司不是被对手杀死的，是自己一层层剥掉了未来。", "monologue": [ { "title": "我们让用户成了数据奶牛，却忘了喂草", "body": "Yahoo 邮箱、新闻、搜索，曾经是数亿人的入口。但 2013 年到 2016 年，我们连续发生三次大规模数据泄露，影响超过 30 亿账户。2016 年 9 月披露的 5 亿账户泄露，直接让 Verizon 砍价 3.5 亿美元。用户把信任交给我们，我们却连基本的安全都守不住。更讽刺的是，我们一边泄露，一边用用户数据卖广告，却从未真正改善产品体验。如果重来我会把安全预算翻三倍，而不是拿去回购股票。", "pivot": "如果重来我会把安全预算翻三倍，而不是拿去回购股票。" }, { "title": "两次拒绝收购，换来一次贱卖", "body": "2002 年，我们有机会以 50 亿美元收购 Google，拉里和谢尔盖甚至愿意降价。但我犹豫了，觉得搜索只是门户的一部分。2006 年，我们出价 10 亿美元收购 Facebook，马克·扎克伯格要 15 亿，我拒绝了。后来 Google 市值破万亿，Facebook 市值破八千亿。而我们在 2016 年以 40 亿美元卖给 Verizon，不到当年 Google 收购价的八成。如果重来我会在 2002 年就买下 Google，哪怕溢价一倍。", "pivot": "如果重来我会在 2002 年就买下 Google，哪怕溢价一倍。" }, { "title": "砍掉搜索技术团队，等于自断经脉", "body": "2004 年，我们决定放弃自研搜索，转而依赖 Google 和后来的 Bing。当时内部搜索团队有 200 多名工程师，我们本可以继续投入。但管理层认为搜索是商品化服务，不如做内容。结果我们失去了技术护城河，广告收入也被 Google 截流。2014 年，我们试图重新做搜索，但为时已晚。如果重来我会保留搜索团队，哪怕赔钱也要养十年。", "pivot": "如果重来我会保留搜索团队，哪怕赔钱也要养十年。" }, { "title": "五年换四个 CEO，把公司当旋转门", "body": "2007 年我请来杨致远（我自己）重新出任 CEO，但 2009 年又换成卡罗尔·巴茨，她 2011 年被解雇。接着是斯科特·汤普森，只干了四个月就因学历造假下台。然后是玛丽莎·梅耶尔，她试图力挽狂澜，但为时已晚。五年四任 CEO，每一任都带来新战略，团队无所适从。如果重来我会给一个 CEO 至少五年时间，哪怕他犯错。", "pivot": "如果重来我会给一个 CEO 至少五年时间，哪怕他犯错。" }, { "title": "我本该在 2008 年就离开，而不是赖到 2012", "body": "2008 年微软出价 446 亿美元收购 Yahoo，我拒绝了，因为我觉得价格低估了公司。但之后股价一路下跌，我却在 2012 年才彻底退出董事会。那四年，我占着位置，却拿不出新方向，还阻碍了年轻管理层的决策。我总觉得自己是创始人，有责任���救公司，但事实证明，我的存在就是问题的一部分。如果重来我会在 2008 年就辞职，让职业经理人放手一搏。", "pivot": "如果重来我会在 2008 年就辞职，让职业经理人放手一搏。" } ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "baofeng-2003", "name": "暴风影音", "name_en": "Baofeng", "track": "media", "founded_year": 2003, "death_year": 2020, "lifespan_years": 17, "total_funding_usd": 200000000, "last_round": "IPO", "cause_of_death": "market", "secondary_causes": [ "cash", "team" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "冯鑫", "description": "本地播放器王者,转型失败,冯鑫被捕入狱。", "key_signals": [ "播放器市场被边缘化", "盲目并购体育版权", "海外投资失败", "实控人被抓" ], "source": "证监会处罚决定", "monologue_intro": "有人问我：\"你最后悔的一件事是什么？\" 我说：\"不是烧光 200 百万美元，是在 2019-03-26 那天，我还在相信'下个月就融到了'。\" 暴风影音从 2003 年做到市值 400 亿，用了 12 年；从 400 亿跌到 1 亿，只用了 5 年。这 5 年里，我每一步都以为下一步就能翻盘，结果每一步都在给自己挖坟。真正的失败不是钱没了，是你把所有人的信任都当成了筹码。", "monologue": [ { "title": "我们守着播放器，却丢了用户", "body": "暴风影音最巅峰时，PC 端月活 2.8 亿，是国民级播放器。但 2014 年后，移动端崛起，用户习惯从本地播放转向在线流媒体。我们不是没看到，是舍不得那个\"装机量第一\"的虚名。2016 年，我们内部讨论要不要 all in 短视频，结论是\"播放器是根基，不能动\"。结果爱奇艺、腾讯视频用内容生态把用户全吸走了。到 2018 年，暴风影音日活跌到不足 1000 万，广告收入断崖。用户不是被抢走的，是我们亲手推出去的。如果重来我会在 2015 年就把播放器团队砍掉一半，全力做内容聚合，而不是守着旧地图找新大陆。", "pivot": "如果重来我会在 2015 年就把播放器团队砍掉一半，全力做内容聚合，而不是守着旧地图找新大陆。" }, { "title": "融资时我赌的是估值，不是命", "body": "2015 年暴风上市，连续 39 个涨停，市值冲到 400 亿。当时中信资本、红杉中国的沈南鹏都找过我们，想参与定增。我拒绝了，觉得股价还能涨，没必要稀释。后来我们做体育版权，需要 50 亿现金，我找中信资本，对方说\"你现在市值 200 亿，但净资产只有 10 亿，拿什么担保？\" 我拿股权质押，把个人股份押了 90%。2017 年股价跌，质押爆仓，银行抽贷，资金链一夜断裂。如果重来我会在 400 亿时果断定增 20 亿现金，哪怕稀释 15%，也比后来跪着求人强。融资不是比谁估值高，是比谁活到下一轮。", "pivot": "如果重来我会在 400 亿时果断定增 20 亿现金，哪怕稀释 15%，也比后来跪着求人强。" }, { "title": "体育版权是场我输不起的赌局", "body": "2016 年，我们花 52 亿收购 MPS（MP & Silva）65% 股权，想靠体育版权翻身。当时乐视已经倒在了版权上，贾跃亭的教训就在眼前，但我总觉得\"暴风不一样\"��结果 MPS 的核心团队在收购后集体离职，意甲、法甲版权到期无法续约，2018 年 MPS 破产清算，我们赔进去 7 亿。更蠢的是，为了筹这笔钱，我挪用了上市公司 3 亿资金，后来被定性为行贿和挪用。如果重来我会在 2016 年砍掉所有体育版权项目，把 52 亿现金存银行吃利息，哪怕被骂保守，也不会把公司送进监狱。", "pivot": "如果重来我会在 2016 年砍掉所有体育版权项目，把 52 亿现金存银行吃利息，哪怕被骂保守，也不会把公司送进监狱。" }, { "title": "我赶走了最该留下的人", "body": "2015 年，暴风 CTO 曲晓东跟我吵了一架。他坚持要做移动端原生播放器，认为 PC 端迟早被淘汰。我拍桌子说\"你懂什么，装机量才是护城河\"。他当场辞职，带走了 5 个核心工程师。后来他去了字节跳动，做成了西瓜视频的技术架构。而暴风的移动端，直到 2017 年才勉强上线，晚了两年。更讽刺的是，2018 年我回头找他，他婉拒了。如果重来我会在 2015 年让曲晓东当联席 CEO，我自己去管融资，而不是让一个不懂技术的人指挥技术。团队输的不是能力，是���板的傲慢。", "pivot": "如果重来我会在 2015 年让曲晓东当联席 CEO，我自己去管融资，而不是让一个不懂技术的人指挥技术。" }, { "title": "我以为自己能控制一切", "body": "2017 年，公司已经岌岌可危，但我还在对外说\"一切正常\"。我质押了 90% 的股权，借了 20 亿去填体育版权的坑，以为股价会涨回来。当时有朋友劝我\"别硬撑了，破产重组吧\"，我说\"暴风是我的命，我不能认输\"。结果 2018 年法院冻结了我的股份，2019 年 3 月 26 日，我被采取强制措施，公司退市。回头看，我最大的错不是某个决策，是我把自己当成了暴风，以为我活着公司就能活。如果重来我会在 2017 年主动申请破产保护，把公司交给职业经理人，自己退出，至少能保住 2000 名员工的工资。", "pivot": "如果重来我会在 2017 年主动申请破产保护，把公司交给职业经理人，自己退出，至少能保住 2000 名员工的工资。" } ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "smartisan-2012", "name": "锤子科技", "name_en": "Smartisan", "track": "hardware", "founded_year": 2012, "death_year": 2019, "lifespan_years": 7, "total_funding_usd": 500000000, "last_round": "Private", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "market", "competition" ], "headquarters": "成都", "country": "CN", "founder": "罗永浩", "description": "情怀手机,被巨头碾压,罗永浩转行做直播带货还债。", "key_signals": [ "情怀不能卖货", "供应链崩塌", "高管流失", "罗永浩欠债 6 亿" ], "source": "罗永浩公开声明、国家征信", "monologue_intro": "锤子科技倒闭的真相，不在那0.5亿美元里，而在2018-12-05那天我按下的一个按钮。那天，字节跳动收购了坚果手机团队。我人在上海，背着6亿债务。情怀不能卖货，但傲慢可以杀死公司。我曾以为理想主义能对抗商业规律，结果连供应链都搞不定。如果重来，我不会把发布会开成相声专场，而是先学会怎么把手机按时造出来。", "monologue": [ { "title": "我高估了粉丝的购买力", "body": "2014年T1发布，我坚信锤粉会为情怀买单。但最终T1销量仅25万台，远低于预期的50万。粉丝在论坛喊‘支持罗哥’，真到掏钱时都去了小米。我犯的错是把网络声量当成了购买力。那些说‘下一部一定买’的人，永远在等下一部。如果重来我会，先做千元机走量，而不是上来就怼旗舰。", "pivot": "如果重来我会，把首场发布会门票收入全退给用户，逼自己看清谁是真正的消费者。" }, { "title": "我把融资当成了终点", "body": "2015年C轮，我拿了一笔钱就以为稳了。结果2016年发不出工资，靠京东借的9000万才活下来。2017年成��政府投了6亿，我居然拿去填了TNT的坑。最蠢的是，我拒绝了阿里2016年的收购意向，觉得对方不懂产品。后来资金链断裂时，连贾跃亭都来问过要不要接盘。如果重来我会，在账上留足18个月现金，而不是把每分钱都赌在下一款手机上。", "pivot": "如果重来我会，在C轮后立刻启动D轮，哪怕估值砍半也要拿钱。" }, { "title": "TNT是场自嗨的闹剧", "body": "2018年5月鸟巢发布会，我花了2000万搞TNT工作站。结果演示时语音识别翻车，全网群嘲‘理解万岁’。那是我最蠢的战略误判——手机都没做好，却去赌桌面交互。当时团队劝我砍掉，我骂他们不懂创新。TNT从发布到被收购只活了8个月。如果重来我会，把那2000万全砸在坚果Pro 2S的备货上，而不是搞一个没人买的显示器。", "pivot": "如果重来我会，在PPT上写‘TNT再等三年’，然后转身去盯供应链。" }, { "title": "我逼走了最懂供应链的人", "body": "2016年，我的CTO钱晨离职，因为我不听劝非要改T1的金属中框。他走后，供应链彻底失控，T2延期三个月。后来吴德周接任，但已经救不回来。最痛的是，我曾在会上骂哭产品总监，只因他反对TNT。高管流失的名单能列一页：钱晨、李剑叶、肖鹏……如果重来我会，把‘听劝’写进公司章程，而不是把提意见的人全赶走。", "pivot": "如果重来我会，让钱晨当CEO，我去做产品经理。" }, { "title": "我太把自己当回事儿", "body": "我总以为自己是乔布斯，其实连个合格CEO都不算。2018年11月，我还在微博跟人吵架，而不是去谈收购。字节跳动最后只买了坚果团队，没要我。欠6亿后我才明白：公司不是靠个人英雄主义活着的。如果重来我会，第一年就找职业经理人管公司，我退到幕后。但说真的，就算重来，我可能还是那个臭脾气——所以这大概就是命。", "pivot": "如果重来我会，先学会闭嘴，再学做企业。" } ], "product_type": "智能硬件 / 机器人 / 电动汽车", "track_cn": "智 能 硬 件" }, { "id": "vancl-2007", "name": "凡客诚品", "name_en": "VANCL", "track": "ecommerce", "founded_year": 2007, "death_year": 2016, "lifespan_years": 9, "total_funding_usd": 480000000, "last_round": "E", "cause_of_death": "market", "secondary_causes": [ "cash", "team" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "陈年", "description": "电商黑马,陈年盲目扩张品类,凡客体成绝响。", "key_signals": [ "盲目扩张 30+ 品类", "库存积压", "高管频繁离职", "陈年拒绝转型" ], "source": "陈年公开信、界面新闻", "monologue_intro": "5 年前我写 BP 的时候，投资人问我 “如果腾讯也做这事你怎么办？” 我说 “我们做得更早”。2014-10-30 我才发现，光做更早没用。因为商业的本质不是比谁先跑，而是比谁在正确的路上跑得久。凡客从 1.3 万人到 200 人，5 亿库存堆在仓库里，5 轮融资 4.6 亿全部烧光——这不是运气差，是我把‘增长’当成了‘成功’，把‘规模’当成了‘壁垒’。", "monologue": [ { "title": "我把用户当流量，不是人", "body": "凡客巅峰时一天能卖 10 万件 T 恤，但退货率高达 30%。我们只盯着 GMV，没人管用户为什么退。2011 年我见雷军，他说凡客的问题不是营销，是产品。我没听。后来发现，我们连一件衬衫的领口洗三次会不会变形都没测试过。用户不是数据，是穿着你衣服出门的人。我们欠他们一件真正的好衬衫。", "pivot": "如果重来我会砍掉 80% 的 SKU，只做 20 款能穿三年的基本款，把退货率压到 5% 以下才谈增长。" }, { "title": "4.6 亿融资，我当成了收入", "body": "2011 年完成 F 轮融资后，账上趴着 2 亿多美金。雷军提醒我‘现金不是利润’，我没听进去。我花了 8000 万投广告，请韩寒、王珞丹代言，冠名《中国好声音》。红杉的沈南鹏后来问我：‘你算过每单获客成本吗？’我算过，但没算过库存周转天数从 60 天变成 180 天。钱是融来的，不是赚来的，烧完就没了。", "pivot": "如果重来我会把融资额的一半锁死在账上，只花利息，绝不用本金做营销。" }, { "title": "30 个品类，我丢了凡客的魂", "body": "2010 年我们开始卖拖把、卖菜刀、卖避孕套。我觉得‘凡客’可以是一切。但用户来凡客，是因为我们曾经是‘快时尚的优衣库’，不是‘线上的沃尔玛’。2012 年我砍掉家电和百货，但已经晚了——库存里堆着 5 亿的货，其中 2 亿是拖把和电饭煲。雷军说‘专注是互联网最好的护城河’，我用了三年才懂。", "pivot": "如果重来我会把品类控制在 5 个以内，每个品类只做爆款，绝不因为是‘风口’就冲进去。" }, { "title": "高管走光，我怪他们不忠诚", "body": "2013 年 CTO 崔晓明离职，总裁助理董晓峰也走了。我以为他们背叛了我。后来才知道，他们早就提醒过我库存和品类的问题，我在会议上拍桌子说‘你们不懂品牌’。副总裁王春焕走的时候说：‘陈年，你不是在听意见，你是在找认同。’我花了半年才明白，一个听不见真话的创始人，比一个错误的决策更危险。", "pivot": "如果重来我会每月设一天‘反对日’，只允许高管说我的问题，谁不说谁走人。" }, { "title": "我以为坚持就是胜利", "body": "2013 年董事会上，投资人建议我转型做垂直电商平台，我拒绝了，我说‘凡客就是品牌’。2014 年 IPO 失败，账上只剩 1 亿人民币，我才发现坚持错了方向就是固执。我总说‘再给我一年’，但市场不给你‘再一年’。关停那天，1.3 万人只剩 200 人，5 亿库存按斤卖。如果重来，我宁愿在 2012 年就承认失败，而不是拖到 2014 年。", "pivot": "如果重来我会在账上现金低于 12 个月运营成本时，立刻启动转型或关停，绝不赌‘下个季度会好’。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "renren-2005", "name": "人人网", "name_en": "Renren", "track": "social", "founded_year": 2005, "death_year": 2018, "lifespan_years": 13, "total_funding_usd": 770000000, "last_round": "IPO", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "product", "team" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "陈一舟", "description": "中国版 Facebook,被微信碾压后转型游戏/直播,均失败。", "key_signals": [ "被微信碾压", "转型游戏无竞争力", "转型直播错过窗口", "被低价卖身" ], "source": "陈一舟公开声明、多牛传媒公告", "monologue_intro": "那天 2018-11-14，陈一舟 6 亿卖给多牛传媒。770 百万美元换来的不是教训，是一份迟到的坦白。我曾经以为社交是入口，后来发现入口早被微信焊死。1.7 亿用户，最后只值 6000 万——这不是贱卖，是市场给我们的真实定价。创业最残忍的不是失败，是你明明看到了终点，却还要假装在冲刺。", "monologue": [ { "title": "用户不是数字，是活人", "body": "2009年人人网有1.7亿注册用户，日活冲到过5000万。我以为用户量就是护城河，却忘了问：他们为什么来，又为什么走。微信2011年推出后，我们的用户像沙子一样从指缝漏走，到2015年日活跌到不足300万。最刺痛的是，有老用户留言：‘人人网是我大学记忆，但我的朋友们都不在了。’我们从来没有真正经营过关系链，只是把用户当DAU报表里的数字。如果重来，我会在微信起来前就把‘关系’做成不可迁移的资产，而不是守着流量沾沾自喜。", "pivot": "如果重来我会把用户当活人经营，而不是当流量收割。" }, { "title": "钱多的时候，脑子是热的", "body": "2011年上市融了7.4亿美元，账上躺着近10亿现金。软银的孙正义当年投我们时说过‘社交是未来’，可钱多了反而不会花。我们花2.5亿美元买56.com，花8000万美元投糯米，最后都打了水漂。更蠢的是，2014年有机构想以30亿美元估值私有化，我嫌低没答应，结果四年后6亿人民币卖身。融资能力从来不是护城河，花钱的纪律才是。如果重来，我会在现金最充裕时做减法，而不是用投资来掩盖主业的焦虑。", "pivot": "如果重来我会在钱最多时砍掉所有非核心业务，而不是用投资假装增长。" }, { "title": "游戏和直播，两次踩错窗", "body": "2013年我们决定转型游戏，投入重金自研，结果《乱世天下》月流水不到千万，而同期腾讯《王者荣耀》还没出生。2016年又追直播风口，做了‘人人直播’，但那时斗鱼、虎牙已吃掉80%市场，我们连主播都签不到。最可惜的是2012年，内部有人提议全力做移动端熟人社交，我犹豫了，觉得PC还有量。等2014年真正发力时，微信已经封死所有路径。战略不是选对方向，是在正确的时间点敢押注。如果重来，我会在2012年砍掉PC端收入， all in 移动，哪怕当年营收腰斩。", "pivot": "如果重来我会在2012年主动砍掉PC收入，而不是等被时代砍掉。" }, { "title": "团队不是兄弟，是责任", "body": "2015年，COO刘健带着核心运营团队离职，我挽留时他说：‘一舟，我们看不到方向了。’那时我还在兼管投资业务，一周只有两天在人人。更早的2013年，产品副总裁黄晶生提出做短视频社交，被我否决，他后来去了字节。我总以为老人可靠，却忘了公司需要的是能打仗的人。最对不起的是2017年，技术负责人张鹏飞为了赶转型项目连续加班，结果项目被砍，他心灰意冷离开。如果重来，我会把至少80%时间给主业，而不是当甩手掌柜。", "pivot": "如果重来我会先换掉自己这个CEO，而不是换掉团队。" }, { "title": "我最大的错，是太会算账", "body": "我是投资人出身，习惯算ROI。2014年微信已经碾压我们，我却还在算‘人人还有1亿用户，每人值10美元，就是10亿’。这种会计思维让我错过了最后逃生窗口。2016年有公司想以15亿美元收购，我嫌低；2017年降到8亿，我还在犹豫。直到2018年，多牛传��出6亿人民币，我签了字。创业不是做资产负债表，是赌未来。我总在计算沉没成本，却忘了时间成本才是最贵的。如果重来，我会在2014年就承认失败，要么卖掉，要么彻底重构，而不是拖到价值归零。", "pivot": "如果重来我会在2014年就认输，而不是用财务逻辑骗自己再撑四年。" } ], "product_type": "社交 / 社区", "track_cn": "社 交" }, { "id": "jumei-2010", "name": "聚美优品", "name_en": "Jumei", "track": "ecommerce", "founded_year": 2010, "death_year": 2020, "lifespan_years": 10, "total_funding_usd": 620000000, "last_round": "IPO", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "product", "team" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "陈欧", "description": "化妆品电商,陈欧体成绝响,假货风波后被边缘化。", "key_signals": [ "假货风波信任崩塌", "陈欧私有化受阻", "跨境电商被碾压", "股价跌 90%" ], "source": "聚美优品公告、SEC 文件", "monologue_intro": "从 2021-04-15 那天起，我在朋友圈删了所有跟聚美优品有关的照片，只留了 620 美元这个数字——这是我烧光的全部家当。 $22 上市，$7 私有化，小股东在维权群里骂我骗子。他们骂得对。我犯的错不是运气不好，是我在每个关键路口都选了对自己最舒服的那条路。舒服的路，都是下坡路。", "monologue": [ { "title": "假货是信任的核弹，我当成了公关稿", "body": "2014 年那场假货风波，有用户拿着鉴定报告在微博上 @ 我，我让公关发了一篇声明，说‘聚美是正品渠道’。后来有媒体统计，那一年投诉平台上聚美的假货投诉超过 3000 条。我没有下架涉事供应商，也没有请第三方来审计供应链，我选了最便宜的处理方式——发声明。信任不是靠声明修复的，是靠把有问题的货全烧掉、把责任人送进去换来的。我舍不得那点流水，结果丢了整个平台的信誉。如果重来我会，在假货投诉超过 100 条那天就关掉整个美妆自营仓，宁可当月 GMV 归零，也不让一条假货出去。", "pivot": "如果重来我会：把假货投诉数当红绿灯，而不是当舆情。" }, { "title": "$7 私有化，我把小股东当成了对手盘", "body": "2020 年我提出私有化，报价 $7，不到发行价 $22 的三分之一。小股东炸了，维权群从几十人涨到几千人，有人在雪球上写长文，说我‘用投资人的钱把公司做烂，再用低价买回去’。我当时觉得他们不懂——公司账上没那么多钱， $7 已经是能拿出的极限。但我忘了，他们当年 $22 买的是我的承诺。徐小平后来跟我说过一句话：‘欧，价格是算出来的，但信任是赔出来的。’我没听。如果重来我会，在私有化方案里加一条——愿意长期持有的小股东可以按发行价换股到新主体，把回购变成合伙。", "pivot": "如果重来我会：私有化不是抄底自己，是还债给相信过你的人。" }, { "title": "砍掉跨境电商，等于把未来让给对手", "body": "2015 年我砍掉了‘聚美海外购’的独立团队，理由是烧钱太猛、毛利太低，不如把资源收回到美妆特卖。当时小红书才刚起步，天猫国际还没成气候。我们砍掉的团队里有 40 多个人，有人去了小红书，有人去了网易考拉。一年后，跨境电商成了行业主战场，聚美再想追，��量成本已经涨了 5 倍。我犯的错是把‘短期亏损’当成了‘方向错误’。其实方向没错，只是我受不了财报难看。如果重来我会，把海外购独立成子公司，允许它亏三年，而不是用主站的 KPI 去勒它脖子。", "pivot": "如果重来我会：新业务亏钱的时候，先问是不是方向错了，而不是先砍预算。" }, { "title": "戴雨森走的时候，我以为只是少了个 VP", "body": "2017 年戴雨森离开聚美，去真格基金做投资。他走之前跟我聊过一次，说‘欧，聚美的问题不是流量，是没人敢跟你说真话’。我当时笑了笑，觉得他矫情。后来产品会上，我说要做直播带货，没人反对；我说要投共享充电宝，也没人反对。整个公司只剩下执行的人，没有质疑的人。等街电亏掉那几亿的时候，我才想起来，雨森在的时候，至少会拍桌子说‘这个账算不过来’。如果重来我会，把‘必须有人公开反对我’写进管理层考核，谁在会上不反驳我一次，谁年底评分降一级。", "pivot": "如果重来我会：留住那个敢拍桌子的合伙人，比留住一百个执行的人重要。" }, { "title": "我以为自己是流量永动机，其实只是风口上的猪", "body": "2012 年我拍‘我为自己代言’广告，微博粉丝涨到 4000 万，我觉得是个人魅力。2015 年之后流量下滑，我又觉得是平台算法变了。直到 2020 年我转去短视频带货，第一场直播卖了不到 200 万，第二场 80 万，第三场我干脆没播——我才承认，当年聚美的流量不是我带去的，是那个时间点大家需要一个人来代言‘便宜的正品’。我把时代的红利当成了自己的能力。如果重来我会，在粉丝涨到 1000 万那天就成立一个‘去陈欧化’的运营团队，把个人 IP 变成系统能力，而不是一直靠我这张脸。", "pivot": "如果重来我会：在最高光的时候，主动把自己从公司里‘删掉’。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "yhd-2008", "name": "1 号店", "name_en": "Yihaodian", "track": "ecommerce", "founded_year": 2008, "death_year": 2016, "lifespan_years": 8, "total_funding_usd": 800000000, "last_round": "Acquisition", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "product" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "于刚", "description": "B2C 电商,被京东碾压后卖给京东,实质消亡。", "key_signals": [ "价格战失血", "京东收购后整合失败", "创始团队出局", "品牌消失" ], "source": "京东公告", "monologue_intro": "5 年前我写 BP 的时候，投资人问我 “如果腾讯也做这事你怎么办？” 我说 “我们做得更早”。2016-06-21 年我才发现，光做更早没用。资本不看谁先跑，只看谁跑得久；我们烧了 8000 万美元，最后连品牌名都被京东抹掉了。早，是墓志铭上最没用的两个字。", "monologue": [ { "title": "我们把用户当流量，他们把我们当比价工具", "body": "1号店靠“低价+快消”起家，2012年注册用户破2000万，但复购率始终卡在30%以下。我们以为用户是冲着“网上超市”来的，其实他们只是来比价的——同样的洗衣液，京东便宜5毛，人就走了。我们花8000万美元烧出来的，是一个没有忠诚度的流量池。2015年京东收购后做用户调研，发现超过60%的用户同时装了三四个电商App，谁补贴多用谁。我们从来不是他们的首选，只是备胎。如果重来我会把预算砸在自有品牌和会员体系上，而不是无休止的价格补贴。", "pivot": "如果重来我会做“用户离不开的独家商品”，而不是“用户比价时想起的便宜货”。" }, { "title": "沃尔玛的钱是解��，也是毒药", "body": "2011年沃尔玛投了6500万美元，占股17.7%，2012年增持到51%。当时我以为是背书，后来发现是枷锁。沃尔玛要求财务并表，我们的每一笔营销费用都要过他们的审批，一个促销活动走流程要走三周。2014年我提出做“1号店到家”即时配送，沃尔玛以“不符合全球战略”否了。等到2015年京东要收购时，沃尔玛为了甩掉亏损包袱，直接把我踢出局。那6500万美元，买走了我的决策权。如果重来我会在B轮就拒绝战略投资人的控股条款，宁可估值低一点。", "pivot": "如果重来我会把“拿钱”和“让权”分开谈，宁可少拿一半，也要保住方向盘。" }, { "title": "砍掉“1号商城”是我最蠢的一刀", "body": "2013年我们内部孵化了一个开放平台“1号商城”，让第三方商家入驻，三个月GMV做到2个亿。但沃尔玛觉得平台模式品控难，要求我们聚焦自营。我妥协了，2014年初把1号商城关停，团队解散。结果同年京东开放平台GMV破千亿，天猫更是靠平台模式吃掉半壁江山。我们把自己最有可能翻盘的武器亲手扔了。后来京东收购1号店，看中的恰恰是我们的供应链和快消品类，��不是那个被阉割的自营模式。如果重来我会死守平台方向，哪怕跟沃尔玛翻脸。", "pivot": "如果重来我会在战略上“先斩后奏”，而不是等董事会批准再动手。" }, { "title": "刘峻岭走的时候，我就该知道结局", "body": "2012年联合创始人刘峻岭离职，他是1号店的技术灵魂，供应链系统全是他搭的。他走的原因是跟沃尔玛派来的CFO在IT预算上吵了三个月，最后被架空。我当时劝他“忍一忍”，说资本进来就是这样。他走之后，技术团队半年内走了三分之一，系统迭代速度掉了一半。2015年京东整合时，发现我们的后台架构已经落后京东两代。刘峻岭后来去了平安好医生做CTO，做得很好。如果重来我会在CFO架空他之前，先把CFO换掉。", "pivot": "如果重来我会让联合创始人比投资人有更大的话语权，哪怕得罪资本。" }, { "title": "我一直在做“正确的事”，而不是“活着的事”", "body": "2014年京东和阿里打价格战，快消品毛利被压到5%以下。我坚持“不跟进”，觉得烧钱不可持续，要做“健康的电商”。结果那年京���快消品类增长300%，我们只增长了40%。2015年京东提出收购，我还在跟沃尔玛谈“独立发展”，直到被通知“交易已定”。我错在把“正确”当成了护城河，但电商的护城河从来不是正确，是规模。如果重来我会在2014年就主动找京东谈合并，而不是等到被收购时连谈判桌都上不去。", "pivot": "如果重来我会在还活着的时候主动求合并，而不是在快死的时候等别人来收尸。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "lashou-2010", "name": "拉手网", "name_en": "Lashou", "track": "ecommerce", "founded_year": 2010, "death_year": 2014, "lifespan_years": 4, "total_funding_usd": 200000000, "last_round": "IPO_Failed", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "competition", "team" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "吴波", "description": "千团大战早期龙头,IPO 失败后被边缘化。", "key_signals": [ "千团大战烧光", "IPO 失败", "美团强势碾压", "管理动荡" ], "source": "吴波公开声明", "monologue_intro": "从 2014-08-15 那天起，我在朋友圈删了所有跟拉手网有关的照片，只留了 200 美元这个数字——这是我烧光的全部家当。2 亿美元，5 个月估值缩水 60%，IPO 梦碎。团购不是拼谁跑得快，是拼谁能在血海里憋气最久。而我，提前浮出了水面。", "monologue": [ { "title": "补贴养刁了用户，却留不住一个", "body": "2011 年千团大战，我们每月砸 3000 万补贴，客单价从 80 元打到 25 元。用户今天拿拉手券吃火锅，明天就换美团。我亲自拍板把商户折扣压到 5 折以下，以为低价能锁客，结果复购率不到 15%。后来美团搞“过期未消费自动退款”，我们还在算账。用户不是爱便宜，是爱占便宜——你补贴一停，他们跑得比谁都快。", "pivot": "如果重来，我会把补贴砍一半，把省下的钱做商户独家签约，而不是讨好用户。" }, { "title": "IPO 前夜，我拒绝了朱啸虎的过桥", "body": "2012 年，金沙江的朱啸虎拉我见了几家基金，说可以再融 5000 万美元过桥，条件是我让出董事会席位。我算了下估值被低估，赌气说“等 IPO 后翻倍再进”。结果 2014 年 IPO 失败，三胞集团收购价不到 1 亿美元。那 5000 万成了压垮现金流的最后一根稻草。资本寒冬里，活下去比面子重要。", "pivot": "如果重来，我会签那张“屈辱”的条款，因为公司死了，创始人连名字都不值钱。" }, { "title": "砍掉“拉手到家”，错过最后一班车", "body": "2013 年，我内部孵化过“拉手到家”，做外卖配送，测试了 3 个月，日均单量 5000。但我嫌烧钱、毛利低，直接砍了，转头去做团购电影票。一年后，美团外卖上线，饿了么疯狂扩张。如果我当时留 20 个人坚持跑，哪怕不成功，也能拖住对手半年。我亲手掐死了唯一可能转型的方向。", "pivot": "如果重来，我会让“拉手到家”独立融资、独立运营，哪怕亏钱也要占住赛道。" }, { "title": "COO 张涛离职，我放任团队散架", "body": "2013 年，COO 张涛因为跟我战略分歧提离职，我没挽留，觉得再招一个就行。结果他带走 30 个城市经理，团队军心涣散，三个月内 GMV 掉了 40%。后来美团王兴挖走了我们整个华东地推团队。我犯了创始人最蠢的错——把合伙人当员工，把离职当换血。", "pivot": "如果重来，我会给张涛让出联合创始人头衔和股权，而不是用“再招一个”糊弄自己。" }, { "title": "我信了“上市即成功”，忘了公司为什么活着", "body": "2013 年我全部精力扑在 IPO 材料上，每周开三次投行会，却半年没去过一次商户现场。财报要好看，就砍市场费用、压商户账期，结果商户流失、用户投诉。我当时觉得只要上市，一切都能解决。后来三胞集团收购时，尽调发现拉手月活只剩巅峰期的 10%。我为了一个敲钟的幻觉，把公司做成了空壳。", "pivot": "如果重来，我会把 IPO 当成融资手段而非终极目标，每月至少跑 10 家商户，听他们骂我。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "dodoca-2014", "name": "多点 Dmall", "name_en": "Dmall", "track": "ecommerce", "founded_year": 2015, "death_year": 2022, "lifespan_years": 7, "total_funding_usd": 700000000, "last_round": "D", "cause_of_death": "unit", "secondary_causes": [ "cash", "competition" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "刘江峰", "description": "生鲜新零售,与物美合作失败,转向 SaaS 业务。", "key_signals": [ "重资产模式", "物美体系外扩张困难", "新零售泡沫破裂", "转向 SaaS 失血" ], "source": "36氪、刘江峰公开信", "monologue_intro": "从 2023-06-30 那天起，我在朋友圈删了所有跟多点 Dmall 有关的照片，只留了 700 美元这个数字——这是我烧光的全部家当。七年，7 亿美元融资，35 亿亏损，换来的是一纸 IPO 失败公告。数字零售不是伪命题，伪的是我们以为用资本能买通零售的每一个环节。今天我不谈情怀，只拆解五个把公司拖进深渊的决策，每一个都带着真金白银的教训。", "monologue": [ { "title": "我们把物美当成了产品，不是客户", "body": "多点从诞生第一天就走重资产模式：自己改造物美门店、自己铺硬件、自己养地推。2018 年到 2021 年，我们为物美体系内 1000 多家门店投入了超过 3 亿美元，单店改造成本平均 30 万。可当物美体系外的超市，比如重庆百货、步步高，要求接入时，我们发现系统根本复用不了，每个客户都要定制开发，边际成本始终降不下来。麦德龙中国区前 CEO 康德说过：'你们的多点不是 SaaS，是物美的 IT 部外包。'这句话扎心，但真实。如果重来我会把第一个版本就做成标准化插件，宁可功���少一半，也不做定制。", "pivot": "如果重来，我会在物美内部先跑通一个可复制的 SaaS 模块，而不是一开始就做全链路重资产改造。" }, { "title": "7 亿美元融资，签成了 7 年卖身契", "body": "2019 年 C 轮，腾讯和 IDG 给了 2.3 亿美元，估值冲到 20 亿美元。但条款里藏着对赌：2023 年底前必须 IPO，否则按 15% 年息回购。当时我签了，因为觉得上市是必然。结果 2022 年港股流动性枯竭，2023 年 6 月我们递交的招股书失效，回购条款瞬间触发。光这一项，就让公司账上现金从 4 亿美元直接缩水到不足 1 亿。更致命的是，早期投资人张文中（也是物美创始人）个人担保了部分回购，他后来跟我说：'文中的错，不该让多点扛。'如果重来我会拒绝任何带个人担保的对赌，哪怕估值砍一半。", "pivot": "如果重来，我会拿更少的钱、更低的估值，但绝不让任何回购条款绑定上市时间表。" }, { "title": "砍掉 SaaS 转向 O2O，是最大的战略自杀", "body": "2020 年疫情初期，我们内部有两个方向：一是继续做零售 SaaS，帮商超做数字化；二是做 O2O 到家平台，跟京东到家、美团闪购抢单。当时数据很好看，多点 App 日活一度到 200 万，但每单履约成本 12 元，客单价只有 68 元。我拍板把 70% 研发资源砸向 O2O，SaaS 团队从 400 人砍到 80 人。结果 2021 年巨头补贴大战，我们每单亏 8 元，全年 O2O 亏损 18 亿。而原本已经签约的 30 家区域商超 SaaS 客户，因为服务跟不上，流失了 22 家。如果重来我会把 O2O 做成 SaaS 的一个功能模块，而不是独立烧钱业务。", "pivot": "如果重来，我会坚守 SaaS 主线，把 O2O 当作增值服务，而不是反向吞噬主业的黑洞。" }, { "title": "放走 CTO，等于拆了发动机", "body": "2021 年，多点 CTO 韩鑫提出离职。他是从物美 IT 部一路跟我上来的，带出了整个分布式零售中台。当时他跟我说：'张总，我们系统太耦合了，再不改，三年后连物美都撑不住。'我因为忙着见投资人，只回了句'再等等'。他走了，带走了 12 个核心架构师。之后我们的系统故障率翻了 3 倍，2022 年双十一，多点 App 宕机 4 小时，直接导致物美线上订单损失 6000 万元。接任的 CTO 是空降的，花了 8 个月才摸清代码。如果重来我会在韩鑫第一次提离职时，就给他联合创始人的位置��股权，而不是用期权画饼。", "pivot": "如果重来，我会把技术合伙人的去留当成公司生死线，而不是 HR 流程里的一个审批节点。" }, { "title": "我错把'上市'当成了终点，而不是起点", "body": "2021 年冲刺 IPO 时，我每天只睡 4 小时，见了几十家投行，把估值从 30 亿美元硬撑到 50 亿美元。当时物美内部有人劝我：'张总，先别急着上，把亏损收窄到 5 亿以内再说。'我听不进去，因为觉得上市就能解决一切——融资、品牌、团队士气。结果 2022 年港股破发潮，我们连聆讯都没过。回头算，为了撑估值，我们多花了 2 亿美元做数据包装和渠道补贴，这些钱如果用来打磨产品，至少能多活两年。如果重来我会把 IPO 当成一个自然结果，而不是一个必须完成的目标。", "pivot": "如果重来，我会先问自己：如果永远上不了市，这个生意还成立吗？不成立就不做。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "xishiguang-2014", "name": "西十区", "name_en": "Xishiqu", "track": "media", "founded_year": 2013, "death_year": 2018, "lifespan_years": 5, "total_funding_usd": 50000000, "last_round": "B", "cause_of_death": "market", "secondary_causes": [ "cash" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "毛明杰", "description": "二手票务平台,被大麦/摩天轮碾压。", "key_signals": [ "黄牛市场不可碰", "票务巨头碾压", "佣金率过低", "现金流断裂" ], "source": "毛明杰公开声明", "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "mia-2014", "name": "蜜芽", "name_en": "Mia", "track": "ecommerce", "founded_year": 2011, "death_year": 2023, "lifespan_years": 12, "total_funding_usd": 320000000, "last_round": "D", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "market", "unit" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "刘楠", "description": "母婴电商独角兽,被宝宝树/蜜芽宝贝拆分上市未果。", "key_signals": [ "母婴电商被碾压", "线下扩张失败", "转型品牌失血", "刘楠转战新项目" ], "source": "刘楠公开信", "monologue_intro": "从 2022-08-15 那天起，我在朋友圈删了所有跟 蜜芽 有关的照片，只留了 320 美元这个数字——这是我烧光的全部家当。母婴电商的终局不是被对手打败，是被时代从指缝里漏掉。我们曾以为垂直是护城河，后来发现垂直是天花板。320 百万美元买来一个教训：在巨头林立的战场，做窄比做错更致命。", "monologue": [ { "title": "用户不是数字，是活人", "body": "2018 年我们花 8000 万买流量，新客成本冲到 400 元，复购率却只有 18%。我当时盯着报表说‘再投一波’，没人拦我。其实最早那批 2013 年的种子用户，留言说我们变了，我不信。后来她们去了拼多多和抖音，连一句再见都没说。如果重来我会把买流量的钱拿去养 100 个核心用户，把她们当合伙人，而不是当投放数据。", "pivot": "如果重来我会把复购率当 KPI，而不是 GMV。" }, { "title": "融资时我信了‘不差钱’", "body": "2016 年 C 轮，红杉中国的沈南鹏提醒我估值 100 亿是纸面富贵，要留够 24 个月现金流。我当时觉得他太保守，转身把 1.5 亿砸进线下店。2020 年疫情一来，线下营收归零，账上只剩 4000 万。再去找老股东，没人接。如果重来我会在估值最高时主动降价融一笔‘救命钱’，而不是等烧到见底才开口。", "pivot": "如果重来我会在钱最多的时候融资，而不是最缺的时候。" }, { "title": "砍掉社区，砍断了自己", "body": "2017 年我们关掉‘蜜芽圈’，因为社区不赚钱，团队说‘聚焦电商’。但那个社区有 50 万妈妈每天晒单、问答，是她们把蜜芽从淘宝里拽出来的。关掉后，用户停留时长从 8 分钟掉到 90 秒，我们成了另一个货架。如果重来我会留着社区，哪怕它永远不盈利，因为它是我们唯一的长出来的根。", "pivot": "如果重来我会养一个永远不赚钱的社区。" }, { "title": "把兄弟放错位置是犯罪", "body": "2019 年我让 COO 张建去管线下扩张，他擅长供应链，不懂零售选址。一年开了 30 家店，关掉 22 家，亏了 9000 万。他走的时候说‘楠姐，我不怪你，但你不该让我上’。我后来才懂，信任不等于匹配。如果重来我会让张建继续管供应链，另找一个懂线下的人，哪怕花双倍薪水。", "pivot": "如果重来我会把兄弟留在对的位置，而不是亲的位置。" }, { "title": "垂直是起点，不是终点", "body": "2020 年内部会上，有人提出做全品类，我拍了桌子说‘蜜芽只做母婴’。三年后，母婴垂类被天猫、京东、拼多多用价格战碾碎。我们曾有机会变成家庭消费入口，却把自己锁在 0-3 岁里。如果重来我会在 2018 年就撕掉‘母婴’标签，哪怕老用户骂我，也比后来没人骂好。", "pivot": "如果重来我会在巅峰时亲手毁掉自己的定位。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "yidao-2010", "name": "易到用车", "name_en": "Yidao", "track": "shared_economy", "founded_year": 2010, "death_year": 2021, "lifespan_years": 11, "total_funding_usd": 200000000, "last_round": "C", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "cash", "team" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "周航", "description": "网约车先驱,被滴滴碾压,创始团队出局,资金链断裂。", "key_signals": [ "被滴滴快的合并碾压", "周航被踢出局", "资金链断裂", "司机/用户流失" ], "source": "周航《重新理解创业》、乐视公告", "monologue_intro": "易到用车倒闭的真相，不在那0.2亿美元里，而在2020-11-15那天我按下的一个按钮。司机提现的队列从北京排到上海，30亿资金缺口像一面墙，把我十年造的梦拍成碎末。所谓创业，不过是把别人的钱烧成自己的教训——而我，连教训都差点没保住。", "monologue": [ { "title": "用户是拿来尊重的，不是拿来赌的", "body": "2016年乐视控股后，我默许了‘充返’策略——用户充100返100，短期内订单暴涨，但每单亏损超30%。我们以为烧钱能粘住用户，可滴滴快的合并后补贴翻倍，易到用户月流失率冲到40%。那些充了钱的用户，最后连退款都找不到入口。司机提现困难时，30亿未提现余额背后是无数个家庭的血汗。如果重来我会拒绝任何超过20%的补贴，因为用钱买来的忠诚，最后都会用钱赎回。", "pivot": "如果重来我会把充返比例砍到10%，哪怕订单少一半，也要让每一块钱花在留存上，而不是幻觉里。" }, { "title": "融资不是找钱，是找对的人", "body": "2015年，我拒绝了红杉中国沈南鹏的D轮领投，因为觉得估值低了。转头拿了乐视的7亿美元，以为傍上大款，结果2017年乐视危机爆发，贾跃亭挪用易到13亿，我控告无门。韬蕴资本接盘后，承诺的资金一分没到，司机提现彻底停摆。那13亿不是数字，是我亲手签下的卖身契。如果重来我会选红杉，哪怕估值砍半，因为资本的钱有温度，而赌徒的钱只有锁链。", "pivot": "如果重来我会在融资协议里加一条：大股东不得挪用超过10%的保证金，否则我有权立刻回购。" }, { "title": "专车不是出租车，我选错了战场", "body": "2014年，团队建议做快车业务，用低价抢占市场。我坚持只做专车，认为服务溢价能守住壁垒。结果滴滴用快车横扫全国，日订单破千万时，易到专车日订单不到50万。2015年我们试图推‘易到小卡’追赶，但已经晚了——用户心智里，便宜才是王道。我砍掉了快车线，等于把90%的市场拱手让人。如果重来我会在专车之外单开一个快车品牌，哪怕左右互搏。", "pivot": "如果重来我会允许快车和专车内部赛马，而不是用专车的道德优越感，掩盖对规模的恐惧。" }, { "title": "赶走联合创始人，是我最蠢的一步", "body": "2014年，联合创始人汤鹏负责技术，他反对乐视入股，认为会失去控制权。��为了融资，在董事会上逼他出局。他走后，技术团队三个月内离职过半，核心算法断层，司机端App频繁崩溃。后来司机提现系统出问题，根源就是当年那批人走了，没人能快速修复。我为了钱赶走兄弟，最后钱也没了，兄弟也没了。如果重来我会让汤鹏留任联席CTO，哪怕我让出投票权。", "pivot": "如果重来我会把控制权分给懂技术的人，因为创始人最大的敌人不是对手，是自己那点可怜的面子。" }, { "title": "我总以为再撑一个月就好", "body": "2019年，韬蕴资本明确表示不再注资，账上现金只够发两个月工资。我抵押了个人房产，借了高利贷，想着再撑一个月就能等到新融资。结果司机提现挤兑爆发，2020年11月15日，我按下了停止提现的按钮。那一刻我才明白，创业不是比谁更倔，是比谁更早认输。我总用‘再撑一个月’骗自己，其实第一个月就该清算。如果重来我会在现金只够6个月时就启动出售，而不是等到只够6天。", "pivot": "如果重��我会在公司还有10亿估值时卖掉，因为创始人最大的勇气不是死扛，是承认自己不行。" } ], "product_type": "共享单车 / 共享空间", "track_cn": "共 享 经 济" }, { "id": "shunfengbuy-2012", "name": "顺丰优选", "name_en": "SF Best", "track": "ecommerce", "founded_year": 2012, "death_year": 2021, "lifespan_years": 9, "total_funding_usd": 200000000, "last_round": "Subsidiary", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "unit" ], "headquarters": "深圳", "country": "CN", "founder": "王卫", "description": "顺丰旗下生鲜电商,被盒马/每日优鲜碾压后关停。", "key_signals": [ "顺丰体系外扩张", "生鲜电商烧光", "被盒马/京东到家碾压", "王卫战略转向" ], "source": "顺丰控股公告", "monologue_intro": "5 年前我写 BP 的时候，投资人问我 “如果腾讯也做这事你怎么办？” 我说 “我们做得更早”。2021-09-30 我才发现，光做更早没用。10 年烧了 10 亿，关掉 1000 多家店那天，我在深圳办公室算了一笔账：每单履约成本比盒马高 13 块，客单却低 18 块。做零售不是送快递，早出发的人，往往先掉进坑里。", "monologue": [ { "title": "我们把用户当包裹，不是当人", "body": "顺丰优选上线时，我们以为 3 亿顺丰用户就是 3 亿生鲜买家。2016 年最高峰，优选客单价 68 元，复购率 12%，同期京东到家客单 94 元，复购率 31%。不是用户不买，是我们没搞懂：发快递的人不等于买菜的人。我们推过“寄件送生鲜券”，转化率不到 0.3%。用户打开优选只为查快递，顺手关掉弹窗。如果重来我会先问 1000 个真正买菜的阿姨，而不是先看 3 亿的包裹单。", "pivot": "如果重来我会把顺丰优选定位成独立品牌，和快递用户彻底切割，哪怕从 0 开始获客。" }, { "title": "10 亿学费，最后是王卫自己叫停", "body": "2021 年 9 月，顺丰控股发公告，优选全国 1000 多家门店关停，王卫在内部会上说“这不是我们的战场”。十年累计投入约 10 亿人民币，没有一轮外部融资，全靠顺丰控股输血。2019 年我们本来有机会拿红杉中国的钱，估值 30 亿，但王卫坚持“不差钱，不稀释”。结果 2020 年疫情后资本只看社区团购，没人再看垂直生鲜。如果重来我会在 2019 年就让红杉进来，哪怕估值砍半——外部钱能逼我们做对的事，自己的钱只会让我们慢慢死。", "pivot": "如果重来我会在业务还没跑通时，主动引入外部投资人，用他们的钱和标准来倒逼自己。" }, { "title": "砍掉“半小时达”，赌错了店仓一体", "body": "2017 年我们内部有两个方案：A 是“店仓一体”，门店即前置仓，覆盖 3 公里；B 是“半小时达”，和顺丰同城急送打通，用快递员顺路送生鲜。我选了 A，因为门店能卖货能展示品牌。结果 2018 年盒马在上海用“3 公里 30 分钟”打穿市场，我们门店密度不够，履约成本 28 元/单，盒马只要 15 元。B 方案被砍时，同城急送团队负责人周海强跟我说“顺路带菜才是顺丰基因”，我没听。如果重来我会选 B，用顺丰的运力做生鲜，而不是用生鲜去养门店。", "pivot": "如果重来我会砍掉所有重资产门店，只做“顺丰运力+生鲜”，把履约成本压到 10 元以内。" }, { "title": "空降的零售高管，没一个扛过 18 个月", "body": "2015 年我从沃尔玛挖来李强做优选 CEO，年薪 300 万，配期权。他干了 14 个月，因为“和顺丰文化不兼容”走了。之后 4 年换了 3 任 CEO，最短的只待了 7 个月。每换一次，战略就推倒重来一次：2016 年做 O2O，2017 年做店仓一体，2018 年做社区拼团。底层员工说“我们像在给不同老板演同一出戏”。如果重来我会从顺丰内部选一个懂快递、懂损耗的人，哪怕他不懂零售——零售可以学，文化打架学不会。", "pivot": "如果重来我会让顺丰老人做 CEO，零售专家做副手，而不是反过来。" }, { "title": "我最大的错：舍不得物流主业", "body": "2020 年疫情最严重时，优选日均订单跌到 2 万单，同城急送却涨了 3 倍。董事会问我：“要不要把优选并进同城急送？”我犹豫了 6 个月，因为优选是我 2012 年亲手写的 BP，关了等于承认��败。最后王卫拍板：关。他说“我们不能用快递的钱养零售的梦，快递才是命”。如果重来我 2019 年就关优选，把 10 亿投进同城急送和冷链——今天顺丰同城可能早上市了。做创始人最难的不是开始，是承认选错了还及时停手。", "pivot": "如果重来我会在 2018 年就让优选关停，把资源全部押回物流主航道，而不是用“再试一次”骗自己。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "guangshihua-2011", "name": "广式点心外卖", "name_en": "Guangshi", "track": "local_life", "founded_year": 2014, "death_year": 2019, "lifespan_years": 5, "total_funding_usd": 100000000, "last_round": "A", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "unit", "competition" ], "headquarters": "广州", "country": "CN", "founder": "邓耀南", "description": "广式点心外卖 O2O,中央厨房成本高,被美团/饿了么碾压。", "key_signals": [ "中央厨房成本失控", "扩张到非广地区失味", "美团/饿了么双重碾压", "现金流断裂" ], "source": "邓耀南公开声明", "monologue_intro": "从 2019-12-31 那天起，我在朋友圈删了所有跟 广式点心外卖 有关的照片，只留了 100 美元这个数字——这是我烧光的全部家当。 一亿美元买来的教训：在餐饮这个行当，规模不经济，你每多开一家店，就多一个流血的口子。广式点心讲究即点即蒸，我们却妄想用央厨和外卖盒复制茶楼里的那口热气。这本身就是个悖论。", "monologue": [ { "title": "我们讨好的是评分，不是舌头", "body": "2018 年，美团和饿了么的评分成了我的 KPI。为了维持 4.8 分，我们给撒了葱花的虾饺打折，给迟到 5 分钟的客户免单。后台数据显示，复购率最高的用户群，是那些对口味不敏感的加班族。真正的老广，点过一次就摇头。我们花了 3000 万补贴，买来一群只认优惠券的幽灵用户，他们贡献了 70% 的订单，却只留下 5% 的利润。当补贴停止，他们消失得比蒸笼里的热气还快。如果重来，我会把评分系统关掉，只盯着那 10% 每周下单两次的本地阿婆。", "pivot": "如果重来，我会把评分系统关掉，只盯着那 10% 每周下单两次的本地阿婆。" }, { "title": "资本催熟的虾饺，皮是透明的，心是凉的", "body": "2016 年 B 轮，红杉中国的沈南鹏问我：你们和点都德有什么区别？我说，我们快。他投了 5000 万美元。后来我才明白，他投的是外卖平台的增长故事，不是我的虾饺。为了对赌协议里的 300% 年增长，我们把央厨建到了上海和北京。广州的师傅不愿意去，去了的也做不出那个味。北京的央厨每天倒掉 200 公斤卖不出去的烧卖，因为华北的消费者觉得它太甜。2019 年 6 月，现金流只剩 800 万美元，我找老沈要过桥贷款，他说：数据再好看一点。如果重来，我会在 B 轮只拿 1000 万，把广州的 50 家店做透，而不是用 5000 万去赌一个我控制不了的棋盘。", "pivot": "如果重来，我会在 B 轮只拿 1000 万，把广州的 50 家店做透，而不是用 5000 万去赌一个我控制不了的棋盘。" }, { "title": "央厨是效率的春药，也是口味的毒药", "body": "2017 年，我们引以为傲的中央厨房，单店模型算下来能省 15% 的成本。但没人告诉我，虾饺皮在冷链里放 4 小时后，蒸出来会裂。我们试过加改良剂，试过调整面粉筋度，最后广州的老师傅陈叔说：别折腾了，这不是虾饺，是饺子。我砍掉了现包现蒸的 30 家门店，全部转向央厨配送。结果 2018 年 Q3，差评里“皮硬”关键词涨了 400%。我们省下的 15% 成本，全赔在了 20% 的退款率里。如果重来，我会保留那 30 家现包店做品牌，只把央厨当成补充，而不是全部。", "pivot": "如果重来，我会保留那 30 家现包店做品牌，只把央厨当成补充，而不是全部。" }, { "title": "COO 的 KPI 是开店，不是关店", "body": "2018 年，我的 COO 李振国从美团跳过来，他擅长地推和城战。他定的目标是：一年进 10 个城市，开 500 个配送站。他说：先覆盖，再优化。我信了。结果每个新城市都像一个漏水的小桶，北京每月亏 200 万，上海亏 150 万。李振国在 2019 年 9 月辞职，去了一个社区团购公司。他走的时候说：老板，你当初应该让我先关掉广州的 20 家亏损店。但我没给他关店的权力，因为关店意味着承认失败。如果重来，我会让 COO 的奖金和单店利润挂钩，而不是和开店数量。", "pivot": "如果重来，我会让 COO 的奖金和单店利润挂钩，而不是和开店数���。" }, { "title": "我一直在等那个完美的模型", "body": "2019 年 11 月，账上还有 300 万美元。我本可以关掉所有外地业务，只留广州的 10 家店，慢慢做。但我没有。我一直在等一个完美的单店模型：外卖占比 60%，堂食 40%，客单价 45 元，净利率 15%。这个模型在 Excel 里跑通了，在现实里从未出现。12 月 31 日，央厨关停那天，我站在广州番禺的车间里，看着蒸柜被搬走。我本可以早三个月就做这个决定，但我舍不得那些沉没成本。如果重来，我会在账上还有 1000 万美元的时候就砍掉所有不赚钱的城市，而不是等到 300 万。", "pivot": "如果重来，我会在账上还有 1000 万美元的时候就砍掉所有不赚钱的城市，而不是等到 300 万。" } ], "product_type": "本地生活 / O2O", "track_cn": "本 地 生 活" }, { "id": "dangbei-2010", "name": "当贝市场", "name_en": "Dangbei", "track": "media", "founded_year": 2013, "death_year": 2021, "lifespan_years": 8, "total_funding_usd": 20000000, "last_round": "A", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "product" ], "headquarters": "杭州", "country": "CN", "founder": "金凌琳", "description": "智能电视应用市场,被当贝(同名)超越,后转型硬件。", "key_signals": [ "电视市场萎缩", "应用市场被官方内置", "小米/华为内置碾压", "团队被挖" ], "source": "金凌琳公开声明", "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "kugou-2003", "name": "多米音乐", "name_en": "Duomi Music", "track": "media", "founded_year": 2010, "death_year": 2018, "lifespan_years": 8, "total_funding_usd": 50000000, "last_round": "A", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "cash" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "奉佑生", "description": "在线音乐,被 QQ 音乐/网易云碾压,创始团队转做映客。", "key_signals": [ "版权大战失血", "QQ 音乐碾压", "网易云差异化", "团队转做映客" ], "source": "奉佑生公开声明", "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "xiami-2006", "name": "虾米音乐", "name_en": "Xiami Music", "track": "media", "founded_year": 2006, "death_year": 2021, "lifespan_years": 15, "total_funding_usd": 100000000, "last_round": "Acquisition", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "product" ], "headquarters": "杭州", "country": "CN", "founder": "王皓", "description": "阿里旗下音乐,被 QQ 音乐/网易云碾压后关停。", "key_signals": [ "阿里音乐战略摇摆", "版权投入不足", "被网易云差异化碾压", "团队被转岗" ], "source": "虾米官方告别信", "monologue_intro": "2021 年 2 月 5 日，杭州，14 年老牌，被阿里战略放弃，12 年版权战打光。我转做投资人后，常有人问：虾米为什么没活下来？我说，不是我们没努力，是我们在每个关键路口，都选了当时看起来最正确、后来证明最致命的那条路。用户用脚投票前，资本已经用账本投过票了。", "monologue": [ { "title": "用户要的是歌，不是情怀", "body": "关停前百万用户联名求活，可日活早跌破了百万。2013 年巅峰时我们日均播放 800 万次，到 2019 年只剩不到 200 万。用户不是不爱虾米，是版权库里没歌可听。网易云音乐靠评论区造氛围，QQ 音乐靠版权筑高墙，我们夹在中间，既没曲库也没社区粘性。最讽刺的是，联名活动里呼声最高的那批人，手机里同时装着三个音乐 App。", "pivot": "如果重来我会把曲库覆盖率当作唯一 KPI，而不是用户好评数。" }, { "title": "版权战不是烧钱，是烧命", "body": "阿里给虾米的预算，版权投入不到网易云的三分之一。2015 年版权大战最凶时，周杰伦、五月天、陈奕迅的独家版权费动辄上亿，我们批不下来。高晓松和宋柯进来后，阿里音乐把重心转到天天动听，虾米成了边缘资产。后来 2019 年阿里 7 亿美元投网易云，等于用真金白银告诉我：你的赛道，我宁愿买对手。100 百万美元烧光，在版权市场连入场券都买不到。", "pivot": "如果重来我会在 2014 年就拒绝阿里收购，宁可小而美，不做大公司的战略备胎。" }, { "title": "算法推荐是伪需求，版权才是", "body": "2012 年我们内部讨论过自己做版权采买，我拍板说不做重资产，专注做音乐推荐算法。当时觉得虾米的“音乐图书馆”模式能靠品味取胜。结果网易云用算法+评论区的组合拳，三年就把我们甩开。我们砍掉的版权采买部门，后来成了网易云的核心竞争力。阿里音乐战略摇摆那几年，我提过三次重启版权，都被“集团协同”四个字挡回来。", "pivot": "如果重来我会把算法当工具，把版权当资产，顺序颠倒等于自杀。" }, { "title": "团队被转岗时，我签了字", "body": "2017 年阿里音乐架构调整，虾米技术团队被拆去支持其他业务。CTO 王浩(化名)带着 20 多人转岗，我当时觉得这是集��内部的正常流动，甚至劝他们“先服从安排”。后来虾米关停，这批人一个都没回来。产品负责人李强(化名)在转岗半年后离职，去了字节做音乐，现在是某头部产品的负责人。我没能保住核心班底，这是我作为创始人的失职。", "pivot": "如果重来我会在第一次转岗通知时就辞职，带着团队另起炉灶。" }, { "title": "我错把战略忍耐当格局", "body": "2016 年阿里收购后，张勇找我谈过一次，问虾米要不要独立融资。我犹豫了，觉得背靠阿里有流量有资源，独立反而危险。后来网易云独立融资两轮，估值冲到 70 亿美元，虾米却连独立主体都没了。我最大的失误是在该翻脸时讲大局，在该独立时谈协同。创业者的格局不是忍，是敢在牌桌上掀桌。", "pivot": "如果重来我会把“独立存活”看得比“战略协同”重要一万倍。" } ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "magic-window-2012", "name": "魔窗", "name_en": "Magic Window", "track": "saas", "founded_year": 2013, "death_year": 2018, "lifespan_years": 5, "total_funding_usd": 20000000, "last_round": "B", "cause_of_death": "market", "secondary_causes": [ "competition" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "姜孟君", "description": "App 增长服务 SaaS,工具类 SaaS 变现困难。", "key_signals": [ "工具类 SaaS 商业化难", "大厂内置挤压", "增长红利消失", "创始人转型投资" ], "source": "姜孟君公开声明", "product_type": "SaaS / 企业服务", "track_cn": "S a a S" }, { "id": "youjiali-2014", "name": "有家民宿", "name_en": "Youjia B&B", "track": "shared_economy", "founded_year": 2015, "death_year": 2020, "lifespan_years": 5, "total_funding_usd": 100000000, "last_round": "C", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "competition", "unit" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "申志强", "description": "民宿平台,被 Airbnb/途家碾压,资金链断裂。", "key_signals": [ "Airbnb 入华碾压", "途家收购携程系资源", "扩张失血", "管理团队动荡" ], "source": "申志强公开声明", "monologue_intro": "2020-09-30 年的某个 5 月，上海，1 亿美元融资，民宿赛道被携程/美团碾压。我们以为钱能买来时间，但时间只买来了教训：在巨头眼里，你的护城河不过是他们地图上一条待填的沟。当携程把途家、蚂蚁短租、有家民宿打包成同一张牌，我才懂，创业不是打牌，是选桌——而那张桌从来不属于我们。", "monologue": [ { "title": "为了规模，我们弄丢了房东", "body": "2018年，我们冲房源量，把入驻门槛从“一套房”降到“一张床”，审核从3天缩到3小时。房东从2万涨到10万，但投诉率翻了4倍：照片与实景不符、密码锁没电、保洁漏单。最刺痛的是杭州一位房东在微博写：“有家民宿的客服永远在排队，而Airbnb的房东至少能找到人。”我们追GMV，却把口碑做成了漏斗。如果重来我会先跑通100个房东的净推荐值，再谈10万房源——慢，才是那个阶段最快的路。", "pivot": "如果重来我会先跑通100个房东的净推荐值，再谈10万房源。" }, { "title": "1亿美元，买不来一张船票", "body": "2017年融完1亿美元，红杉中国的沈南鹏在董事会上问：“钱怎么花？”我答“用补贴打穿市场”。于是每月烧2000万做满减，入住率从60%冲到85%，但客单价从380跌到210。后来才知道，携程系用途家的库存交叉补贴，我们的补贴只是帮他们教育了用户。2019年再找老股东要桥贷，对方问“单位经济模型正了吗？”我哑口。如果重来我会把1亿掰成36份，每月只烧300万，把UE跑正再踩油门——钱多的时候，克制比野心更值钱。", "pivot": "如果重来我会把1亿掰成36份，每月只烧300万，把UE跑正再踩油门。" }, { "title": "砍掉长租公寓，我们自断一臂", "body": "2018年中，内部孵化“有家公寓”，针对月租客群，已签下上海2000间房，月流水过千万。但为了聚焦“民宿”故事给投资人看，我亲手砍了它。半年后，蛋壳、自如靠长租撑住现金流，而我们的短租受疫情归零。战略会上我说“民宿是坡长雪厚”，其实雪早被美团、携程铲走了。如果重来我会让公寓独立融资、独立核算，哪怕它稀释我的股权——活着，比故事完整重要。", "pivot": "如果重来我会让公寓独立融资、独立核算，哪怕它稀释我的股权。" }, { "title": "COO的离开，我最后才知道", "body": "2019年3月，COO张涛提出离职，我���为只是“累了”。直到他带走整个华东运营团队12人，我才从钉钉群里发现。他私下说过：“申总，我们像在给携程打工。”我当耳旁风。后来整合进途家时，途家只要房源数据，不要运营团队——张涛早看透了结局。如果重来我会在他第一次提离开时就给股权、给决策权，而不是等他递辞呈才想起挽留——核心团队散伙，从来不是突然的，是你假装没看见。", "pivot": "如果重来我会在他第一次提离开时就给股权、给决策权，而不是等他递辞呈才想起挽留。" }, { "title": "我总在等“下一个风口”", "body": "2020年初疫情爆发，民宿归零，我第一反应不是收缩，而是找新方向：社区团购、直播带货，都浅尝辄止。5月携程提出收购，我犹豫了两个月，幻想“再融一轮挺过去”。直到9月30日签字，我才承认：我一直在等风来，但风早停了。如果重来我会在2020年2月就主动找携程谈，用有家民宿的华东房源换途家的流量入口——被收购不丢人，丢人的是拖到没筹码才上桌。", "pivot": "如果重来我会在2020年2月就主动找携程谈，用有家民宿的华东房源换途家的流量入口。" } ], "product_type": "共享单车 / 共享空间", "track_cn": "共 享 经 济" }, { "id": "zuoyin-2014", "name": "作(zuò) 助 手", "name_en": "ZuoZhuShou", "track": "local_life", "founded_year": 2014, "death_year": 2018, "lifespan_years": 4, "total_funding_usd": 80000000, "last_round": "B", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "unit", "competition" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "王芳杰", "description": "上门家政服务,服务标准化困难,被 58 到家碾压。", "key_signals": [ "服务标准化困难", "阿姨管理失控", "58 到家入局碾压", "客单价上不去" ], "source": "王芳杰公开信", "product_type": "本地生活 / O2O", "track_cn": "本 地 生 活" }, { "id": "yiji-2010", "name": "易主", "name_en": "Yiji", "track": "ecommerce", "founded_year": 2010, "death_year": 2016, "lifespan_years": 6, "total_funding_usd": 100000000, "last_round": "C", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "cash", "product" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "徐铭骏", "description": "奢侈品电商,假货风波+巨头碾压,实质关停。", "key_signals": [ "奢侈品电商不被信任", "京东/天猫国际碾压", "客单价高但转化低", "资金链断裂" ], "source": "徐铭骏公开声明", "monologue_intro": "易主 倒闭的真相，不在那 0.1 亿美元里，而在 2018-12-31 那天我按下的一个按钮。那天，我关闭了易主网的服务器，也关掉了中国最早一批 C2C 奢侈品交易平台的灯。我们烧光了 1000 万美元，不是输给对手，是输给了自己——在一个用信任做货币的行业里，我们始终没学会怎么印钞。金句：创业不是一场马拉松，而是一连串的短跑，但我们总在用长跑的姿势起跑。", "monologue": [ { "title": "客单价过万，转化率却不到千分之三", "body": "我们盯着客单价 1.2 万的数据沾沾自喜，却没看到转化率只有 0.28%。这意味着每 1000 个浏览用户，只有不到 3 个人下单。用户不是买不起，是不敢买。我们做了最严格的鉴定，但信任不是靠证书堆出来的。2017 年双十一，我们花了 200 万买流量，结果只成交了 87 单。那一刻我才明白，奢侈品电商的命门不是货，是人心。如果重来我会把砸在鉴定上的钱，全部拿去做买家保障基金，先赔后查，而不是先查后赔。", "pivot": "如果重来我会先做赔付，再做鉴定。" }, { "title": "见了 32 个投资人，却拒绝了一个最该拿的 TS", "body": "2015 年 B 轮，我们拿了 1000 万美元，估值 6000 万。2017 年 C 轮，见了 32 个投资人，全被拒。唯一一个给了 TS 的是愉悦资本的刘二海，他愿意投 300 万美元，但要求我们砍掉奢侈品，转做 3C 二手。我当场拒绝，因为觉得 3C 太低端。现在想想，那 300 万够我们活 18 个月，而闲鱼和转转当时还没完全吃掉市场。如果重来我会拿那 300 万，然后亲自带队做 3C，哪怕只做一个品类。", "pivot": "如果重来我会跪着拿钱，站着转型。" }, { "title": "砍掉 C2B2C，却选了最重的自营鉴定模式", "body": "2016 年，团队内部有两个方向：C2B2C 轻平台模式，只做撮合和鉴定；或者自营重模式，自己收货、鉴定、发货。我选了后者，因为觉得能控制体验。结果自营模式让我们库存周转天数高达 45 天，资金占用超过 600 万美元。而闲鱼用 C2C 模式，零库存，日活是我们的 50 倍。2018 年初，我们尝试转回轻模式，但市场已经没了。如果重来我会选 C2B2C，哪怕一开始体验差，也要先跑起来。", "pivot": "如果重来我会选轻模式，哪怕被骂不专业。" }, { "title": "COO 张磊离职那天，我才发现团队早空了", "body": "2017 年 9 月，COO 张磊递了辞呈。他是第 5 号员工，管着 60 人的运营团队。他走之后，我才发现运营总监、市场总监、鉴定主管都在三个月内悄悄找好了下家。我太关注融资和产品，忽略了团队早就军心涣散。最讽刺的是，张磊走时跟我说：'徐总，我们不是输给对手，是输给你。' 如果重来我会每月和每个总监喝一次咖啡，而不是等他们递辞呈。", "pivot": "如果重来我会把 30% 的时间花在团队上，而不是 3%。" }, { "title": "我坚持做 ' 中国的 Vestiaire'，却忘了中国没有 Vestiaire", "body": "2014 年，我去了巴黎，看到 Vestiaire Collective 做得风生水起，回来就定了 ' 中国 Vestiaire' 的战略。但我忽略了一个事实：欧洲有成熟的二手奢侈品文化，中国没有。中国人买奢侈品是为了炫耀，不是为了循环。我们花了 4 年教育市场，结果闲鱼用 ' 闲置交换 ' 的概念，绕过了 ' 二手奢侈品 ' 的心理门槛。如果重来我会把 ' 奢侈品 ' 三个字从品牌里去掉，只叫 ' 易主 '，做全品类闲置。", "pivot": "如果重来我会先做全品类，再切奢侈品。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "alibaba-health-2014", "name": "阿里健康", "name_en": "Alibaba Health", "track": "healthtech", "founded_year": 2014, "death_year": 2017, "lifespan_years": 3, "total_funding_usd": 200000000, "last_round": "Subsidiary", "cause_of_death": "legal", "secondary_causes": [ "product" ], "headquarters": "杭州", "country": "CN", "founder": "阿里", "description": "阿里旗下医药电商,因药品监管问题被叫停后转型。", "key_signals": [ "处方药网售违规", "CFDA 紧急叫停", "药品监管收紧", "被迫转型" ], "source": "CFDA 公告", "monologue_intro": "2024-09-15，杭州，朱顺炎当时正在阿里健康部分业务被监管叫停。互联网医疗的牌桌上，政策是发牌员，我们却总想当庄家。药监码事件像一记闷棍，打醒了所有以为流量能碾平监管的人。阿里健康烧掉的200亿里，至少一半是在为‘我以为’买单。最讽刺的是，我们最赚钱的处方药网售，恰恰是CFDA紧急叫停的那条线——合规不是成本，是命。", "monologue": [ { "title": "我们把用户当流量，不是病人", "body": "2019年处方药网售刚起量，我们内部KPI是‘问诊转化率’。有个数据我至今记得：某款糖尿病用药，用户复购率做到68%，但用药咨询回复率不到15%。我们沾沾自喜，直到药监码事件爆发，CFDA直接点名‘阿里健康平台存在处方药无处方销售’。那些沉默的68%，有多少是拿着别人的处方在买？如果重来，我会把‘药师审核通过率’设为第一指标，而不是GMV。", "pivot": "如果重来我会把用户当病人，把合规当产品，而不是把病人当流量，把合规当成本。" }, { "title": "200亿烧完才明白，资本不是护城河", "body": "马云在2014年说‘阿里健康要改变中国医疗’，我们拿着支票本横扫赛道。2016年收购广州五千年医药，花了13亿；2018年入股漱玉平民，又砸了4.5亿。软银的孙正义当年问过我：‘你们是在做医疗，还是在做零售？’我没答上来。后来政策收紧，这些线下药店成了财报上的商誉减值。烧掉的200亿里，至少60亿是买来的‘规模幻觉’。", "pivot": "如果重来我会把收购的每一分钱，先拿去建处方流转的合规系统——资本买不来监管信任。" }, { "title": "赌处方药外流，赌输了政策周期", "body": "2018年我们内部战略叫‘处方外流大爆发’，判断依据是‘医药分开’政策。为此砍掉了已经跑通的家用医疗器械租赁业务，那个业务当时月流水2000万，毛利45%。结果呢？处方药网售在2020年被CFDA紧急叫停，而医疗器械租赁市场被京东健康抄了底。我们赌政策会松，但政策只会在你违规时更紧。那个被砍掉的业务，如果留着，至少能养活半个团队。", "pivot": "如果重来我会把合规业务当底盘，而不是当包袱——能赚钱的合规业务，比赌来的规模更抗周期。" }, { "title": "让张守川走，是最痛的决策", "body": "张守川，阿里健康首任CEO，2016年离职。他坚持‘先做药监码，再做电商’，我认为太慢。他走后，我们加速商业化，药监码团队从300人裁到80人。后来药监码事件爆发，CFDA叫停的正是我们‘加速’的那部分。张守川当时说：‘医疗的底线是别出事。’我嫌他保守。现在回头看，那80人如果还在，我们至少能提前半年预警。", "pivot": "如果重来我会让张守川继续管药监码，把商业化交给另一个人——速度不能踩在合规的刹车上，得踩在合规的油门上。" }, { "title": "我以为阿里两个字能扛住一切", "body": "2019年内部会上，我说‘阿里健康有阿里背书，监管会给面子’。这句话后来成了笑话。药监码事件后，我去CFDA沟通，对方第一句话是：‘你代表阿里，还是代表阿里健康？’我才意识到，平台越大，监管越严。我们花2亿做的公关预案，在政策面前一文不值。如果重来，我会把‘阿里’两个字收起来，先做一家合规的医疗公司，再做阿里的健康。", "pivot": "如果重来我会把品牌当负债��而不是资产——医疗行业，你越有名，监管越盯着你。" } ], "product_type": "医疗 / 医药 / 医疗器械", "track_cn": "医 疗 健 康" }, { "id": "tesla-model3-2017", "name": "Lucid Motors", "name_en": "Lucid Motors", "track": "hardware", "founded_year": 2007, "death_year": 2024, "lifespan_years": 17, "total_funding_usd": 2000000000, "last_round": "IPO", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "competition" ], "headquarters": "Newark", "country": "US", "founder": "Bernard Tse", "description": "对标特斯拉,9 年 0 收入,沙特金主救场,SPAC 上市后股价崩 90%。", "key_signals": [ "9 年 0 收入", "金主撤资", "特斯拉碾压", "股价暴跌 90%" ], "source": "WSJ、SEC 文件", "monologue_intro": "那天 2024-08-15，Peter Rawlinson 裁员 25%。2000 美元换来的不是教训，是一份迟到的坦白。9 年 0 收入，我们烧光了沙特公共基金 30 亿，股价暴跌 90%，估值 240 亿成了墓碑上的数字。我常对团队说‘技术领先就是一切’，但市场只问：‘你的车呢？’如果重来，我会在第一天就承认：没有交付，技术只是昂贵的自慰。", "monologue": [ { "title": "我们造的是梦想，不是车", "body": "2016 年发布 Air 时，我们承诺 400 英里续航、2.5 秒破百，却直到 2021 年才交付第一辆车。9 年 0 收入，客户预订了却拿不到车，退订率超过 30%。特斯拉用 Model S 抢走了所有先发优势。我们总说‘再等等，完美再交付’，但客户不会等。如果重来我会先交付一辆不完美的车，而不是把完美当借口。", "pivot": "如果重来我会先交付一辆不完美的车，而不是把完美当借口。" }, { "title": "金主的钱不是无限的", "body": "沙特公共基金 PIF 投了 30 亿，我们以为找到永动机。但 2023 年他们开始质疑：每辆车成本 50 万美元，生产目标只完成 1/10。CFO Sherry House 警告过现金流，我却相信 PIF 会一直兜底。直到 2024 年 8 月，他们拒绝再注资，我们现金只够撑 3 个月。如果重来我会把每一分钱当最后一分钱，而不是把主权基金当提款机。", "pivot": "如果重来我会把每一分钱当最后一分钱，而不是把主权基金当提款机。" }, { "title": "高端轿车是条死胡同", "body": "我们砍掉了代号‘Project Gravity’的 SUV 项目，全力押注 Air 轿车。结果高端轿车市场被特斯拉 Model S 和奔驰 EQS 瓜分，Lucid Air 年销量不到 5000 辆。而 SUV 市场是轿车的 3 倍。如果重来我会先做 SUV，用走量车型养活品牌，而不是用轿车证明技术。", "pivot": "如果重来我会先做 SUV，用走量车型养活品牌，而不是用轿车证明技术。" }, { "title": "我赶走了最懂制造的人", "body": "2019 年，生产副总裁 Peter Hochholdinger 建议采用更保守的产线设计，我嫌他‘不够创新’，逼他离职。后来我们工厂产能爬坡失败，每辆车要 200 小时手工组装。接任者花了 18 个月才理顺，但市场已经没了。如果重来我会留住 Hochholdinger，让他管制造，我管技术。", "pivot": "如果重来我会留住 Hochholdinger，让他管制造，我管技术。" }, { "title": "我活在‘特斯拉杀手’的幻觉里", "body": "我一直对外说 Lucid 是‘特斯拉杀手’，但 2023 年特斯拉降价 20%，我们却因成本太高无法跟进。我沉迷于对标马斯克，却忘了客户要的是性价比。如果重来我会把‘特斯拉杀手’这个标签撕掉，专注做一辆普通人买得起的电动车，而不是一辆只能出现在杂志封面的车。", "pivot": "如果重来我会把‘特斯拉杀手’这个标签撕掉，专注做一辆普通人买得起的电动车，而不是一辆只能出现在杂志封面的车。" } ], "product_type": "智能硬件 / 机器人 / 电动汽车", "track_cn": "智 能 硬 件" }, { "id": "honest-company-2011", "name": "Honest Company", "name_en": "Honest Company", "track": "ecommerce", "founded_year": 2011, "death_year": 2023, "lifespan_years": 12, "total_funding_usd": 500000000, "last_round": "IPO", "cause_of_death": "market", "secondary_causes": [ "cash" ], "headquarters": "Los Angeles", "country": "US", "founder": "Jessica Alba", "description": "明星创立环保母婴,2016 IPO 后股价腰斩,2023 退市。", "key_signals": [ "明星效应不持久", "产品召回风波", "市场份额被碾压", "退市私有化" ], "source": "SEC 退市文件、Reuters", "monologue_intro": "Honest Company 倒闭的真相，不在那 0.5 亿美元里，而在 2024-04-30 那天我按下的一个按钮——将婴儿湿巾召回公告的发布键。16 亿美元 IPO 的狂欢，五年后只剩 5 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"body": "2019 年 3 月，我们的 COO Sean Kane 辞职。他是唯一能把供应链成本压到比 Pampers 低 5% 的人。他走后，我让营销出身的 CMO 接替，结果六个月后，湿巾的次品率从 0.8% 升到 2.3%。更糟的是，他建议我‘用明星故事掩盖产品问题’，我居然同意了。后来 Sean 去了 Thrive Market，人家现在估值 30 亿。", "pivot": "如果重来，我会让 Sean 当 CEO，我退居创意——创始人最大的错误，是以为自己什么都能管。" }, { "title": "我最后悔的，是把 IPO 当成了终点", "body": "2015 年上市那天，我站在纽交所敲钟，觉得 Honest 已经赢了。但那天股价冲到 22 美元后，就再没回去过。我把招股书里的‘颠覆宝洁’当成了现实，却忘了消费品是场马拉松。2024 年 4 月 30 日，当召回公告发出、股价跌到 2.3 美元时，我才明白：我一直在用演员的思维做 CEO——追求高光时刻，而不是日复一日的运营。如果重来，我不会上市，我会私有化它，慢慢做。", "pivot": "如果重来，我会拒绝 IPO——资本市场要的是季度增长，而品牌要的是十年信任，两者天生为敌。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "zilingo-2015", "name": "Zilingo", "name_en": "Zilingo", "track": "ecommerce", "founded_year": 2015, "death_year": 2022, "lifespan_years": 7, "total_funding_usd": 350000000, "last_round": "C+", "cause_of_death": "team", "secondary_causes": [ "cash" ], "headquarters": "Singapore", "country": "SG", "founder": "Ankiti Bose", "description": "东南亚时尚电商,财务造假被董事会解职,资金链断裂。", "key_signals": [ "创始人财务造假", "董事会紧急解职", "融资环境恶化", "新冠疫情冲击" ], "source": "TechCrunch、Bloomberg", "monologue_intro": "那天是2022年11月30日，Ankiti Bose因财务造假被董事会解雇，Zilingo 350万美元的融资烧光后只剩下一份迟到的坦白。我常说创业是场自我欺骗的马拉松，但没人告诉你，终点线可能是自己人拉的。烧掉的钱可以再赚，烧掉的信任永远补不回来。", "monologue": [ { "title": "我们忘了卖家才是命根子", "body": "Zilingo起家靠的是东南亚小卖家，2019年平台有超过5万个活跃卖家。可后来我们为了冲GMV，把流量全导给品牌大客户，小卖家订单量半年掉了37%。疫情一来，他们最先死，我们才发现底子空了。那个叫Ravi的印尼卖家，曾经一天发300单，后来连登录都懒得登。如果重来我会把首页推荐位永远留给小卖家，而不是拿去换品牌方的年度框架协议。", "pivot": "如果重来我会把卖家留存率写进董事会KPI，而不是只盯GMV增速。" }, { "title": "9亿估值时我该拿钱走人", "body": "2020年D轮融资时，Zilingo估值冲到9亿美元，红杉和淡马锡都追着给钱。但我当时觉得估值还能再翻倍，拒绝了某基金开出的2亿美元条款，因为那要��我个人担保。后来融资环境恶化，2022年想再融5000万美元过桥，连原来最积极的投资人都不回邮件。最后账上只剩350万美元，连发工资都撑不过两个月。如果重来我会在9亿那天签掉那张带个人担保的TS，至少公司能多活一年。", "pivot": "如果重来我会把融资当卖公司来谈，而不是当拍卖来叫价。" }, { "title": "砍掉B2B平台是我最蠢的一刀", "body": "2018年我们内部孵化了一个B2B面料采购平台，月流水做到800万美元，毛利比C端高3倍。但我觉得不够性感，强行把资源全抽去做C端直播带货。那个项目负责人Lakshmi带着团队出走，后来做成了印尼最大的面料SaaS。而我们的C端直播烧了1200万美元，日活不到2万。如果重来我会让B2B独立融资独立运营，哪怕它看起来不像个独角兽。", "pivot": "如果重来我会允许公司里有一个不性感的赚钱业务，而不是全部押注性感故事。" }, { "title": "我赶走了唯一敢说真话的CFO", "body": "2021年CFO Ramesh在董事会上公开质疑我虚增了1200万美元营收，我当场让他闭嘴，三个月后他辞职。后来接任的CFO是我找来的听话人，账目越做越漂亮，直到审计发现3000万美元的漏洞。如果当时我留下Ramesh，哪怕他天天跟我拍桌子，至少我不会走到被刑拘这一步。如果重来我会把那个敢说'不'的人供在董事会，而不是把顺从当忠诚。", "pivot": "如果重来我会给CFO一票否决权，而不是给自己一票通过权。" }, { "title": "我太想证明女人也能烧钱", "body": "作为东南亚少有的女性独角兽创始人，我总想证明我比男人更狠。2020年疫情最严重时，我拒绝裁员，硬撑着发全额工资，烧掉800万美元现金储备。当时董事会建议裁30%止血，我觉得那是认输。结果一年后公司还是倒了，裁掉的人反而错过了更好的机会。如果重来我会在2020年4月就裁掉20%，把现金留给2022年的自己。", "pivot": "如果重来我会把'活下去'当成最高优先级，而不是把'不认输'当成勋章。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "fast-2006", "name": "FAST", "name_en": "FAST", "track": "search", "founded_year": 2003, "death_year": 2009, "lifespan_years": 6, "total_funding_usd": 50000000, "last_round": "Private", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "product" ], "headquarters": "Hangzhou", "country": "CN", "founder": "邓华凤", "description": "阿里早期内部搜索,被淘宝搜索替代。", "key_signals": [ "阿里内部赛马", "被淘宝搜索替代", "独立运营受限", "团队并入淘宝" ], "source": "阿里巴巴内部公告", "product_type": "搜索 / 浏览器", "track_cn": "搜 索" }, { "id": "tongcheng-2010", "name": "同程旅游", "name_en": "Tongcheng", "track": "ecommerce", "founded_year": 2002, "death_year": 2017, "lifespan_years": 15, "total_funding_usd": 600000000, "last_round": "IPO", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "market" ], "headquarters": "苏州", "country": "CN", "founder": "吴志祥", "description": "OTA 二线玩家,与艺龙合并,被携程碾压后活下来但失去独立。", "key_signals": [ "二线 OTA 被携程碾压", "艺龙合并后失去独立", "微信流量依赖过重" ], "monologue_intro": "从 2017-12-14 那天起，我在朋友圈删了所有跟 同程旅游 有关的照片，只留了 600 美元这个数字——这是我烧光的全部家当。那天苏州冷得刺骨，我和艺龙签完合并协议，走出会议室时，手机弹出一条推送：“同程艺龙正式成立，吴志祥卸任CEO。”十五年，从苏州大学一间办公室到港交所，最后连品牌都没保住。有人问我恨携程吗？不恨。恨自己把命脉拴在别人手里。创业最残忍的不是失败，是你明明看见悬崖，却刹不住车。", "monologue": [ { "title": "我们伺候好了腾讯，却弄丢了用户", "body": "2014年腾讯投了5亿，微信入口一开，流量像洪水。我们以为抱上大腿，结果80%订单来自微信九宫格，用户根本记不住“同程”两个字。2016年我让团队做NPS调研，发现主动搜索“同程”的用户不到7%，而携程是43%。我们成了微信里的一个按钮，不是品牌。更致命的是，为了冲微信流量，我们把景区门票补贴打到亏本，一张票亏15块，一年亏掉两亿。用户薅完羊毛就走，复购率跌到12%。现在才懂：���量是鸦片，品牌才是命。如果重来，我会把微信入口当渠道，而不是战略。", "pivot": "如果重来，我会在腾讯入股那天就成立独立品牌部，哪怕少要一半流量，也要把“同程”两个字烙进用户脑子里。" }, { "title": "携程递来的4亿，我当成救命钱", "body": "2014年携程说要投2亿美元，估值压到10亿，我咬牙接了。心想先拿钱打仗，以后再说。结果这2亿到账当天，携程就要求我们放弃机票直连，转用他们的供应链。2015年价格战最凶时，我们账上只剩3.2亿人民币，一个月烧1.8亿，我找红杉中国的沈南鹏求援，他说：“志祥，你这不是融资，是续命。”后来携程又追加2亿，条件是合并艺龙。我签字那天算过账：累计烧掉6亿美元，换来一个没有名字的子公司。如果重来，我宁愿2014年只拿腾讯的钱，把估值砍半，也不让携程进董事会。", "pivot": "如果重来，我会在携程第一次报价时直接拒绝，哪怕公司小一圈，也要保住独立决策权。" }, { "title": "砍掉“同程好妈妈”，是我最蠢的一刀", "body": "2015年我们内部孵化了一个亲子游项目“同程好妈妈”，月活做到80万，复购率35%，客单价1200元。团队负责人叫王峰，他跟我说：“祥哥，这是唯一不靠微信、不靠补贴的生意。”但我看携程在打价格战，觉得亲子游太慢，一纸令下砍掉，把人全调去门票补贴。王峰离职那天说：“你会后悔的。”2017年合并前夜，我翻数据发现，如果好妈妈活着，每年能贡献2亿净利润，足够独立上市。而我却把它换成了两个月烧完的补贴。如果重来，我会让王峰独立融资，哪怕同程只占30%。", "pivot": "如果重来，我会把砍掉好妈妈的那份文件烧了，让它独立出去，哪怕同程失去控股权。" }, { "title": "COO 张强走了，我才知道谁在打仗", "body": "2016年春节，COO张强递辞呈，说要去创业。我挽留了三次，他最后说：“祥哥，你身边全是听你话的人，没一个敢说真话的人。”他走后，门票事业部三个月内走了7个总监，我才发现整个地面部队都是他带的。更讽刺的是，接任的VP是我从携程挖来的，他第一件事就是把补贴预算翻倍，说“携程就这么干”。结果半年多烧了3亿，市场份额没涨。张强后来做了民宿，去年上市。我常想：如果当时给他股权、给他独立空间，同程会不会多一条腿？如果重来，我会让张强当联席CEO，而不是我的执行者。", "pivot": "如果重来，我会在张强第一次提离职时，把CEO位置让给他，自己去做产品。" }, { "title": "我最大的错，是以为“合并”是出路", "body": "2017年夏天，携程和腾讯一起找我谈合并，说“艺龙+同程，对抗美团”。我居然信了，觉得这是最优解。签字前夜，我在苏州办公室算了一夜：合并后我占股12%，没有投票权，品牌叫“同程艺龙”，但主导权在艺龙梁建章手里。我告诉自己“先活下来”。结果2018年上市，敲钟的是梁建章，我坐在台下。那一刻我明白：创始人退场，不是失败，是主动投降。如果重来，我会在2016年就学美团做本地生活，哪怕亏钱，也要独立上市，而不是等着被合并。", "pivot": "如果重来，我会在携程第一次提合并时，把文件撕了，然后带着团队 all in 本地游，死不合并。" } ], "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商" }, { "id": "codoon-2010", "name": "咕咚运动", "name_en": "Codoon", "track": "hardware", "founded_year": 2010, "death_year": 2023, "lifespan_years": 13, "total_funding_usd": 100000000, "last_round": "C", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "product" ], "headquarters": "成都", "country": "CN", "founder": "申波", "description": "运动手环先驱,被小米手环碾压,转型运动社交失败。", "key_signals": [ "硬件被小米碾压", "转型社交失血", "商业模式不清晰" ], "monologue_intro": "咕咚运动 倒闭的真相，不在那 0.1 亿美元里，而在 2023-06-30 那天我按下的一个按钮。那天成都下着雨，我关掉了服务器，屏幕上最后一条用户动态停在三个月前。小米手环用 79 元教育了整个市场，而我还在给投资人讲‘运动社交生态’——一个连我自己都不信的词。烧掉 1 亿美金后我发现，最贵的不是钱，是我用创业者的勤奋，掩盖了商业上的懒惰。", "monologue": [ { "title": "我们跪着服务了 1.8 亿用户，却不知道他们姓什么", "body": "2019 年咕咚 App 注册用户破 1.8 亿，日活却不到 300 万。我让团队天天看留存曲线，却没人问一句：这 300 万人到底为什么来？他们跑步时打开咕咚，跑完就关，像用一把一次性牙刷。我们做了跑团、赛事、训练计划，全是自嗨。直到关停前三个月，一个成都跑友在论坛说：‘咕咚除了记个步，还能干嘛？’那条帖子下面 200 多条回复，我一条条看完。如果重来我会把 1.8 亿用户砍到 100 万，只服务那些每周打开 4 次以上的人，其他人让他们走。", "pivot": "如果重来我会把 1.8 亿用户砍到 100 ��，只服务那些每周打开 4 次以上的人，其他人让他们走。" }, { "title": "红杉中国的周逵问我盈利模式，我讲了 40 分钟故事", "body": "2017 年 B 轮融资，红杉中国的周逵坐在我对面，问：‘申波，你告诉我，一个用户一年给你贡献多少钱？’我讲了 40 分钟运动社交、数据变现、赛事 IP，他打断我：‘我问的是，一个用户一年给你多少钱？’我答不上来。那轮融了 5000 万美元，估值冲到 4 亿。后来 C 轮没人跟，老股东也不肯过桥。到 2023 年账上还剩 2000 万人民币，只够发 8 个月工资。我最大的错不是烧钱，是烧钱时没算过一笔账：每获取一个付费用户，成本 380 元，而他一年只花 9.9 元。如果重来我会在账上还有 2 亿美金时，先做一笔 100 万的收入，而不是先做 100 万用户。", "pivot": "如果重来我会在账上还有 2 亿美金时，先做一笔 100 万的收入，而不是先做 100 万用户。" }, { "title": "砍掉硬件那年，小米手环刚卖了 1000 万只", "body": "2015 年我们做了咕咚手环，定价 199 元，团队 40 人。同年小米手环发布，79 元，续航 30 天，雷军亲自站台。我们开了一次三天���夜的会，最后决定砍掉硬件，理由是‘不跟小米拼价格’。这个决定在当时看很聪明，现在看是致命。我们放弃了唯一能产生复购和数据的入口，退回 App 做社交。结果社交没做成，硬件团队散了，供应链关系断了。2018 年想重启硬件，发现小米已经卖了 5000 万只，生态链里没有我们的位置。如果重来我会把硬件团队缩到 5 个人，做一款 999 元的专业跑表，服务那 1% 的硬核跑者，而不是全砍掉。", "pivot": "如果重来我会把硬件团队缩到 5 个人，做一款 999 元的专业跑表，服务那 1% 的硬核跑者，而不是全砍掉。" }, { "title": "CTO 刘宇对我说‘社交不是我们的基因’，我让他走了", "body": "2020 年我决定 all in 运动社交，要做中国的 Strava。CTO 刘宇在会上说：‘申波，我们的基因是工具和数据，社交是另一套东西。’我没听，三个月后他离职。接着我招了一批社交产品经理，从陌陌、探探挖人，月薪开到 6 万。一年烧了 3000 万，日活没涨，反而掉了 15%。留下的老员工私下说：‘我们连跑步数据都做不准，还做社交？’刘宇后来去了字节，做飞书 OKR，做得很好。如果重来我会让刘宇当联席 CEO，我管战略他管产品，而不是让一个不懂社交的创始人硬拍社交。", "pivot": "如果重来我会让刘宇当联席 CEO，我管战略他管产品，而不是让一个不懂社交的创始人硬拍社交。" }, { "title": "关停前半年，我还在改 BP 而不是关服务器", "body": "2022 年底账上只剩 800 万，我本该做两件事：要么关停，要么卖身。但我选了第三件：改 BP，见投资人。我飞了 6 个城市，见了 14 家机构，每个人都问同一个问题：‘Keep 都要上市了，你拿什么跟他打？’我答‘我们更专业’。2023 年 3 月，Keep 递交招股书，咕咚的日活跌到 80 万。4 月我让财务算了一笔账：关停要赔 2000 万，继续运营每月亏 150 万。我拖到 6 月才按按钮，多烧了 450 万。如果重来我会在 2022 年 10 月就关服务器，把 800 万还给股东，然后请团队吃一顿火锅，告诉他们：不是你们不行，是我这个船长没看清冰山。", "pivot": "如果重来我会在 2022 年 10 月就关服务器，把 800 万还给股东，然后请团队吃一顿火锅，告诉他们：不是你们不行，是我这个船长没看清冰山。" } ], "product_type": "智能硬件 / 机器人 / 电动汽车", "track_cn": "智 能 硬 件" }, { "id": "meitu-2008", "name": "美图秀秀", "name_en": "Meitu", "track": "media", "founded_year": 2008, "death_year": 2018, "lifespan_years": 10, "total_funding_usd": 500000000, "last_round": "IPO", "cause_of_death": "market", "secondary_causes": [ "competition" ], "headquarters": "厦门", "country": "CN", "founder": "蔡文胜", "description": "美图秀秀工具王者,转型手机失败,转型社交失败,沦为纯工具。", "key_signals": [ "工具型天花板", "美图手机失败", "短视频/社交转型失败" ], "monologue_intro": "美图秀秀倒闭的真相，不在那0.5亿美元里，而在2018年11月30日我按下的一个按钮。那天厦门总部会议室里，我宣布手机业务卖给小米，团队一片沉默。我一直以为工具是入口，但入口后面如果没有房间，用户进来只会转身离开。工具型产品的宿命，就是你帮别人省了时间，别人却用省下的时间去了别处。", "monologue": [ { "title": "我把用户当流量，没当人", "body": "2015年美图秀秀月活2.7亿，但平均使用时长只有4分钟。我们内部开会，我拍板说'工具不追求时长，追求打开频次'。于是团队拼命优化启动速度，从3秒压到1.2秒。可用户打开修完图就走了，去微信、去抖音。2017年我们尝试加社区，发现日活里只有不到3%的人愿意发内容。我才明白，那2.7亿人不是我们的用户，是路过的人。", "pivot": "如果重来我会把'月活'从KPI里删掉，只考核'用户完成一次创作的意愿'，哪怕数据难看。" }, { "title": "融资的钱，买错了船票", "body": "2016年美图在香港上市，融了约6亿美元。我拿其中2亿去收购了游戏公司和海���短视频团队，想复制'工具+内容'。但美图手机一年亏掉1.5亿，海外团队18个月烧了3000万美元，日活不到50万。当时红杉中国的沈南鹏问我：'你到底是软件公司还是硬件公司？'我没答上来。钱花完了，赛道也换了。", "pivot": "如果重来我会把融资款全部锁死在'美图账号体系'上，哪怕三年不赚钱，也不买手机和游戏。" }, { "title": "砍掉短视频，是最蠢的一刀", "body": "2014年美拍上线，9个月日活破千万，比抖音早两年。但我当时觉得'短视频是工具延伸，不是主战场'，把资源抽去做了美图手机。2016年抖音出现，我们想追，内部立项'美拍升级'，却只给了20个人。2018年美拍日活跌到300万，抖音破2亿。我亲手砍掉了唯一可能长出社交的枝干。", "pivot": "如果重来我会把手机业务砍掉，把美拍团队扩到200人，让短视频成为美图的主语。" }, { "title": "我赶走了最懂社区的人", "body": "2015年美拍负责人陈杰（化名）跟我说：'工具是入口，社区是家，我们需要让用户留下来。'我嫌他慢，要求他先冲GMV。他坚持做创作者激励，我把他调离了核心岗位。后来他去了字节跳动，成了抖音早期运营骨干。美图内部再没人敢提'社区'两个字，直到关停。", "pivot": "如果重来我会让陈杰当CEO，我给他让路，而不是让他给我让路。" }, { "title": "我太想赢，反而输了", "body": "2017年美图市值冲上千亿，我公开说'美图要成为下一个腾讯'。但工具型产品没有社交链，这句话成了笑话。我开始焦虑，频繁调整组织架构，一年换了三任COO。最后手机业务卖给小米那天，我坐在厦门办公室里，第一次承认：我根本不懂社交。我以为自己是在创业，其实是在守着一把没有子弹的枪。", "pivot": "如果重来我会在2014年就承认美图永远成不了腾讯，然后安心做一家小而美的工具公司，至少体面。" } ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "hupu-2004", "name": "虎扑", "name_en": "Hupu", "track": "media", "founded_year": 2004, "death_year": 2020, "lifespan_years": 16, "total_funding_usd": 200000000, "last_round": "Strategic", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "market" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "程杭", "description": "体育社区王者,被字节/腾讯夹击,IPO 失败,转型未果。", "key_signals": [ "社区被算法平台碾压", "IPO 失败", "转型短视频未果" ], "monologue_intro": "2020-12-31 年的某个 5 月，上海，体育社区被算法平台碾压。虎扑不是被对手杀死的，是用户自己用脚投票，每天在算法推荐里多泡了 47 分钟。2004 年我和几个球友做论坛时，以为只要聚拢最懂球的人，就永远有护城河。后来才懂：没有用户能记住你的情怀，他们只记得谁喂的内容更爽。社区引以为傲的‘人味’，在机器面前成了慢和贵的代名词。", "monologue": [ { "title": "我们高估了‘懂球’的忠诚度", "body": "虎扑注册用户过 7000 万，但日活顶峰不过 800 万左右，多数是只看不说的‘沉默大多数’。字节的体育号矩阵用 30 秒短视频把这些人捞走了，完播率是我们的 4 倍。我们坚持步行街长帖、赛后亮评，觉得这是品质，但用户用停留时长投票：算法推荐下，同一个用户每天多刷 47 分钟。没有 KOL 叛逃，只是用户不再回来了。如果重来我会承认：社区黏性增长会封顶，别用‘核心用户’的忠诚骗自己。", "pivot": "如果重来，我会把 70% 的产品经理调去研究算法分发，而不是加固发帖引导。" }, { "title": "字节的钱是止血带，也是绞索", "body": "2018 年字节跳动入股虎扑，金额约 6.4 亿人民币，估值冲到 77 亿。我们以为拿到了粮草，其实签的是对赌：三年内 DVD 或 IPO 至少成一个，否则回购。结果 2019 年 IPO 被否，2020 年疫情抽走广告，回购压力直接压垮现金流。当时红杉中国的沈南鹏劝过我别接战略投资，说‘战投的钱有政治价码’，我没听。烧光 2 亿美元里，近三分之一是回购利息和股东补偿。如果重来我会拒绝那笔钱，宁可砍掉一半业务慢跑。", "pivot": "如果重来，我会选财务投资人拿小钱，战投的每一分钱都标着你将来要跪着还。" }, { "title": "砍掉识货不是壮士断腕，是自断经脉", "body": "2016 年我们做‘识货’电商导购，巅峰期月 GMV 破 4 亿，是虎扑唯一跑通商业闭环的板块。但短视频风一来，全员转型，2018 年把识货团队 120 人裁到 30 人，资源全砸向‘虎扑视频’。结果视频日活不到 200 万，广告主不认，而识货被得物接盘后三年做到百亿 GMV。我们砍掉的不是包袱，是唯一能对冲社区广告天花板的引擎。如果重来我会让识货独立融资、独立运营，不拿它给短视频陪葬。", "pivot": "如果重来，我会把识货拆出去单干，社区和电��本就该是两个 CEO。" }, { "title": "CTO 走的那天，代码就死了", "body": "2017 年，联合创始人、CTO 陈中带走了算法和推荐团队 8 个核心工程师，去了另一家短视频公司。他临走前说：‘老程，你根本不重视技术，虎扑的推荐流三年没换过模型。’我当时觉得他矫情，社区要什么推荐？结果字节用推荐引擎把我们打得找不到北，而虎扑论坛的‘最新回复’排序到关停都没改成个性化。一个懂业务的 CTO 走了，换来的是外包团队堆功能。如果重来我会给他股权和 CTO 之上的技术否决权，留住那个能对冲算法的人。", "pivot": "如果重来，我会让 CTO 直接进董事会，技术合伙人的话比营收数字更该听。" }, { "title": "我花了五年想证明自己不是只会做论坛", "body": "从 2015 到 2020，我亲自推‘去社区化’：做直播、做电竞、做短视频、做 MCN，每个风口都追，每个都浅尝辄止。财报上非广告收入始终没超过 30%，反而把虎扑最值钱的‘直男心智’稀释了。关停前最后一次全员会，有老员工站起来问：‘我们到底是体育公司还是视频公司？’我答不上来。那五年我拒绝承认：论坛就是我的命，把它做深做透，比追十个风口都值钱。如果重来我会只做一件事——把虎扑论坛做成体育版的小红书，而不是什么都要的怪物。", "pivot": "如果重来，我会把‘不做短视频’写进公司宪法，创始人最大的敌人是自己的不甘心。" } ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "zhenai-2005", "name": "珍爱网", "name_en": "Zhenai", "track": "social", "founded_year": 2005, "death_year": 2022, "lifespan_years": 17, "total_funding_usd": 100000000, "last_round": "Private", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "market" ], "headquarters": "深圳", "country": "CN", "founder": "李松", "description": "相亲网站老牌,被陌陌/Soul 等新型社交碾压,实质边缘化。", "key_signals": [ "传统相亲被新型社交碾压", "红娘模式过时", "Z 世代不买单" ], "monologue_intro": "5 年前我写 BP 的时候，投资人问我“如果腾讯也做这事你怎么办？”我说“我们做得更早”。2022-12-31 年我才发现，光做更早没用。做重了更没用。珍爱网花了 1 亿美元，养了 3000 红娘，最后被 Tinder 和 Soul 用算法和匿名匹配碾碎。不是输给对手，是输给了一整个时代的择偶逻辑。", "monologue": [ { "title": "把用户当 KPI，不是当人", "body": "2018 年我们日均匹配 50 万次，付费转化率 12%，但用户平均使用时长从 43 分钟跌到 19 分钟。我当时拍板把红娘话术标准化，要求每个红娘每天打 80 通电话，结果 2019 年 Q1 投诉率暴涨 210%。深圳一位 28 岁女用户在我们办公室哭了半小时，说红娘给她推了 14 个离异带娃男，就因为她交了 2 万块 VIP 费。我让客服退了钱，但没改系统。如果重来我会把匹配算法权重从“付费能力”改成“回复速度”，让不花钱的人先被看见。", "pivot": "如果重来我会把“用户投诉率”作为红娘唯一考核指标，而不是成单量。" }, { "title": "拿钱太顺，花得太蠢", "body": "2016 年 B 轮拿 1.2 ���人民币，投资方是某产业基金，要求三年内上市。我签了对赌，所以 2017 年一口气开了 40 家线下店，每家装修 300 万，红娘底薪 8000。结果 2018 年春节后，深圳关内 7 家店月流水不到 15 万，连房租都不够。我当时可以选择关店止损，但怕影响上市故事，硬撑到 2020 年。如果重来我会在 2018 年把线下砍掉 70%，把那 8000 万投进 AI 匹配。", "pivot": "如果重来我会拒绝那个带对赌的 1.2 亿，宁可拿 3000 万不要上市条款。" }, { "title": "砍掉了唯一能活的产品", "body": "2017 年内部有个“匿名闪聊”项目，日活 3 万，用户平均聊 11 轮。我看了数据说“这不是相亲，是约炮”，直接砍了。那个项目负责人叫张磊，后来去了字节，做了类似功能，现在日活千万。我错在把“相亲”定义成“结婚”，而 Z 世代要的是“先聊再说”。2021 年 Soul 的 MAU 是 3000 万，我们只有 800 万，其中 60% 是 35 岁以上。如果重来我会让张磊独立汇报，不砍项目，给它 500 万试错。", "pivot": "如果重来我会把“匿名闪聊”升级成独立 App，而不是用“不正经”三个字杀死它。" }, { "title": "赶走了最懂年轻人的人", "body": "2019 年 CMO 陈晓薇提了三次“做短视频相亲”，我说“我们是严肃婚恋，不搞娱乐”。她 2020 年离职去了快手，负责情感直播，一年做了 2 亿 GMV。她走那天跟我说：“李总，你不是不懂年轻人，你是不信年轻人。”我当时没接话。后来我们 2021 年自己试短视频，投了 3000 万，DAU 不到 10 万。如果重来我会让她当联席 CEO，把产品决策权全给她。", "pivot": "如果重来我会让 85 后高管直接决定产品方向，我只管钱和法务。" }, { "title": "我以为“更早”是护城河", "body": "2005 年我做珍爱网时，世纪佳缘还没上线。我总觉得先发优势能挡住一切。但 2015 年陌陌上市，2018 年 Tinder 进中国，2020 年 Soul 爆发，我才发现相亲不是“找对象”，是“找自己”。我花了 17 年做红娘，却没用一天问用户“你为什么要用珍爱”。2022 年关停前最后一个月，日活掉到 12 万，红娘只剩 200 人。如果重来我会在 2015 年把公司改名叫“珍爱实验室”，每年拿 20% 利润做非相亲社交实验。", "pivot": "如果重来我会把“先发优势”四���字从 BP 里删掉，换成“用户迁移成本”。" } ], "product_type": "社交 / 社区", "track_cn": "社 交" }, { "id": "lianjia-2001", "name": "链家", "name_en": "Lianjia", "track": "real_estate", "founded_year": 2001, "death_year": 2021, "lifespan_years": 20, "total_funding_usd": 800000000, "last_round": "M&A", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "market" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "左晖", "description": "链家升级贝壳找房,链家品牌逐步被贝壳替代,创始人左晖病逝后文化延续。", "key_signals": [ "链家品牌升级贝壳", "中介行业下行", "创始人离世" ], "monologue_intro": "2021-05-20，北京，左晖当时正在病逝，链家品牌逐步被贝壳替代。链家不是死于竞争，而是死于我用二十年把‘真房源’做成了行业基础设施，却没能把‘链家’两个字从‘中介’的污水里捞出来。品牌升级不是新生，是截肢。我最大的遗憾不是没打赢，而是打赢了之后，发现自己名字成了最大的负资产。真房源是良知，也是枷锁。", "monologue": [ { "title": "我们赢了官司，输了人心", "body": "2016年‘真房源’承诺让链家投诉率下降67%，但用户调研里‘中介=链家=骗子’的关联度仍高达43%。我们花了十年证明自己不骗人，可客户记住的是那笔2.7%的中介费。2018年上海一位客户在签约室拍桌子：‘你们不骗人，但你们太贵了。’我当时哑口无言。我们把真房源做成了标准化，却没把服务费变成价值感。客户要的不是真相，是便宜的真话。", "pivot": "如果重来我会在第一年就砍掉2.7%的固定费率，改成按结果付费，而不是用高费率养直营门店。" }, { "title": "贝壳是自救，也是放弃链家", "body": "2018年4月贝壳上线，我拍板把链家八年积累的楼盘字典、经纪人合作网络全部开放。当时CFO提醒我：链家品牌估值约120亿美元，贝壳会稀释它。我说‘先活下来’。结果2020年贝壳上市，市值冲到600亿美元，链家门店从8000家缩到6000家。融创的孙宏斌在私下饭局上说：‘老左，你把自己儿子过继给了别人。’我认了。但我没算到，品牌不是资产，是命。", "pivot": "如果重来我会让贝壳独立融资，而不是用链家的现金流去养它，最后反噬主品牌。" }, { "title": "砍掉金融，是我最对也最错的一刀", "body": "2016年链家金融贡献了11%的利润，但我一刀砍掉首付贷，因为监管约谈时我拍了胸脯说‘不做杠杆’。结果2017年市场下行，对手用金融产品锁客，我们流失了约15%的改善型客户。我爱人说：‘你守住了底线，但丢了阵地。’我当时想，底线比阵地重要。可后来贝壳做金融，我默许了。双标才是最大的战略失误——对链家讲道德，对贝壳讲生存。", "pivot": "如果重来我会把金融合规做成行业标准，而不是简单砍掉，让对手用灰色地带赢我。" }, { "title": "王博士走的那天，我没留", "body": "2019年，链家研究院院长王博士提出离职，他说‘公司不再需要研究了，只需要执行’。他走的时候，链家的楼盘字典更新频率从每周降到每月。我没拦，因为当时贝壳在冲规模。后来彭永东接手，重新招了三十个分析师。王博士现在在清华教书，偶尔发微信说‘左总，你们的数据错了一千条’。我知道，那是我默许的。把研究当成本，是链家最贵的省钱。", "pivot": "如果重来我会给研究院独立预算，不让它向运营汇报，因为真相不该被KPI修剪。" }, { "title": "我太把‘活着’当信仰", "body": "2015年我查出肺癌，没告诉董事会，照常开经营会。医生说我该休一年，我说‘链家还没上岸’。结果2018年品牌升级、2020年贝壳上市，每一个关键节点我都在病床上签字。彭永东后来跟我说：‘您把命给了链家，链家却把命给了贝壳。’我笑了笑，心里想，我不是不怕死，是怕链家死。但最后，我死了，链家也死了。创始人最大的自负，是以为公司离不开自己。", "pivot": "如果重来我会在2015年就退出日常管理，让���永东早三年接班，而不是等我倒下才交棒。" } ], "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产" }, { "id": "iqiyi-2010", "name": "爱奇艺", "name_en": "iQIYI", "track": "media", "founded_year": 2010, "death_year": 2024, "lifespan_years": 14, "total_funding_usd": 5000000000, "last_round": "IPO", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "competition", "unit" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "龚宇", "description": "长视频三巨头之一,持续亏损 14 年,会员涨价撑不住成本,2024 退市边缘。", "key_signals": [ "14 年持续亏损", "版权战打光", "会员涨价用户流失", "广告萎缩" ], "monologue_intro": "爱奇艺倒闭的真相，不在那 5.0 亿美元里，而在 2024-08-30 那天我按下的一个按钮。14 年，400 亿亏损，我们总以为烧钱能烧出护城河，结果烧出的是自己的骨灰。版权战打到最后一集，观众却按了快进。", "monologue": [ { "title": "我们涨价，用户就下线", "body": "2023 年，我们把黄金会员从 25 元涨到 30 元，以为内容够硬就能留住人。结果三个月内，付费用户从 1.2 亿掉到 1.05 亿，流失 1500 万。同时，广告收入同比下滑 18%，因为用户不看，广告主也不投。我们算过，每个流失用户年均贡献 300 元，这一涨，一年少收 45 亿。但更致命的是，我们没意识到，用户不是为内容付费，是为‘不麻烦’付费。一旦麻烦超过 30 块，他们就去盗版网站了。如果重来我会先做免费带广告的 1080P，再谈涨价。", "pivot": "如果重来我会把会员价降到 15 元，用广告补，而不是逼用户二选一。" }, { "title": "百亿融资买来一场空", "body": "2018 年，高瓴资本的张磊问我，烧钱能烧出什么？我说规模。他投了 15 亿美元。但那笔钱，70% 买了版权，20% 砸了自制，剩下 10% 发了工资。结果版权到期就归零，自制爆款率不到 5%。2022 年，我们想再融 10 亿，张磊没接电话。后来他告诉我，不是不看好，是爱奇艺的现金流像漏水的桶，补不上。如果重来我会拿那 15 亿买下芒果超媒的股份，而不是买剧。", "pivot": "如果重来我会把融资额砍半，把另一半换成现金储备，而不是买版权。" }, { "title": "砍掉短视频，错过最后一班车", "body": "2019 年，内部有人提议做 2 分钟短剧，我否了，理由是‘爱奇艺是长视频平台，不能自降身价’。结果 2020 年抖音短剧崛起，2022 年快手短剧分账 20 亿，我们才慌忙上线‘随刻’，已经晚了三年。更讽刺的是，2023 年我们花 5 亿买的短剧，80% 亏本。如果重来我会在 2019 年砍掉一半长剧预算，全力做竖屏短剧，哪怕被骂 low。", "pivot": "如果重来我会把长视频当品牌，把短视频当营收，而不是反过来。" }, { "title": "CFO 劝我裁员，我犹豫了", "body": "2021 年，CFO 王晓东算过，公司冗余 30%，建议裁 3000 人，一年省 15 亿。我犹豫了，怕动摇军心。结果 2022 年又招了 2000 人做海外，海外亏了 8 亿。2024 年 8 月 30 日，我们终于裁员 20%，但股价已经跌到 2 美元。王晓东走的时候说，龚宇，你太讲义气，但义气不能当饭吃。如果重来我会在 2021 年就裁，而不是等到现金只剩 5 亿。", "pivot": "如果重来我会让王晓东当联席 CEO，而不是让他只当 CFO。" }, { "title": "我总以为下一个爆款能救公司", "body": "14 年，我每天看数据，盼着下一部《延禧攻略》。但爆款是概率，不是战略。2023 年《狂飙》火了，我们赚了 10 亿，但同年亏损 40 亿。我总说‘再撑一年，明年就好了’，结果撑了 14 年。如果重来我不会把公司命运押在内容上，而是押在会员续费率上。因为内容会老，会员不会。", "pivot": "如果重来我会把 KPI 从‘爆款数’改成‘续费率’，哪怕增速慢一半。" } ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "miaopu-2014", "name": "秒拍", "name_en": "Miaopai", "track": "media", "founded_year": 2011, "death_year": 2018, "lifespan_years": 7, "total_funding_usd": 300000000, "last_round": "C", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "product" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "韩坤", "description": "短视频先驱,被抖音快手双杀,实质关停。", "key_signals": [ "错过移动化转型", "被抖音/快手碾压", "团队并入微博" ], "monologue_intro": "5 年前我写 BP 的时候，投资人问我 \"如果腾讯也做这事你怎么办？\" 我说 \"我们做得更早\"。2018-09-15 年我才发现，光做更早没用。秒拍比抖音早三年，比快手早两年做短视频，结果人家把市场吃干净，我们被并进微博。创业不是比谁先起跑，是比谁先找到那个非你不可的瞬间。", "monologue": [ { "title": "我们盯着明星，抖音盯着普通人", "body": "秒拍巅峰时日活 4000 万，但内容全是明星八卦、搞笑片段，用户看完就走。我们以为签下 1000 多个明星就能建护城河，结果抖音让每个普通人用 15 秒成为主角。2017 年抖音日活从 0 到 1000 万只用了半年，我们的 4000 万日活里，真正发视频的用户不到 2%。我们把短视频做成了电视，抖音把它做成了朋友圈。如果重来我会把签明星的钱全砸在降低拍摄门槛上，哪怕当时被骂 low。", "pivot": "如果重来我会把签明星的钱全砸在降低拍摄门槛上，哪怕当时被骂 low。" }, { "title": "3 亿美金烧完，才明白钱买不来时间", "body": "2014 到 2017 年，我们融了 3 亿美元，D 轮由新浪领投，估值冲到 30 亿美元。但我把钱花在买版权、请明星、铺渠道上，单月市场费用最高烧掉 8000 万人民币。2017 年抖音日活破 5000 万时，我们账上还有 1.2 亿美元，可团队已经不会打逆风仗了。投资人张斐在董事会上问我：\"你的钱花在哪条增长曲线上？\" 我答不上来。如果重来我会把 3 亿美金全锁死在算法推荐上，而不是买那些第二天就过期的热闹。", "pivot": "如果重来我会把 3 亿美金全锁死在算法推荐上，而不是买那些第二天就过期的热闹。" }, { "title": "砍掉直播，是我最蠢的防守", "body": "2016 年我们内部孵化了一个直播产品 \"一直播\"，数据不错，但我觉得和秒拍调性不符，资源全压回短视频。同期抖音把直播打赏做成内容生产闭环，快手靠直播把老铁经济焊死。我当时的逻辑是：秒拍是媒体，直播是社交，别混。结果 2017 年抖音直播收入 20 亿，一直播被边缘化到关停。如果重来我会把直播当成短视频的燃料，而不是对手，哪怕当时 UI 看起来乱。", "pivot": "如果重来我会把直播当成短视频的燃料，而不是对手，哪怕当时 UI 看起来乱。" }, { "title": "我让 CTO ��管销售，他三个月后离职", "body": "2016 年底，我觉得技术团队太慢，把 CTO 李磊调去管商业化，想让他 \"懂市场\"。他硬着头皮干了三个月，签了 2000 万广告合同，但技术团队核心走了 7 个人，包括推荐算法负责人。后来抖音的推荐系统负责人是从我们这出去的。李磊 2017 年 3 月离职，临走说：\"你让我打我不擅长的仗，就是赶我走。\" 如果重来我会让 CTO 只对产品体验负责，销售就该找销售的人来干。", "pivot": "如果重来我会让 CTO 只对产品体验负责，销售就该找销售的人来干。" }, { "title": "我以为并入微博是上岸，其实是弃船", "body": "2018 年 9 月 15 日，秒拍被并入微博，团队 200 多人只留了 30 个，我自己的办公室从 40 平米换成工位。当时我觉得背靠微博流量能翻盘，结果微博把秒拍当工具，资源全导给自家视频号。2019 年抖音日活 4 亿，快手 3 亿，秒拍品牌消失。如果重来我会在 2017 年拒绝微博的并购邀约，哪怕独立死，也比被消化强——因为创始人一旦交出方向盘，就没有 \"如果\" 了。", "pivot": "如果重来我会在 2017 年拒绝微博的并购邀约，哪怕独立死，也比被消化强——因为创始人一旦交出方向盘，就没有 \"如果\" 了。" } ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "kugoumusic-2003", "name": "酷我音乐", "name_en": "Kuwo Music", "track": "media", "founded_year": 2005, "death_year": 2021, "lifespan_years": 16, "total_funding_usd": 200000000, "last_round": "M&A", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "legal" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "雷鸣", "description": "在线音乐三巨头之一,被 QQ 音乐/网易云碾压,被腾讯音乐整合。", "key_signals": [ "版权大战失血", "QQ 音乐整合", "差异化不足" ], "product_type": "直播 / 短视频 / 内容", "track_cn": "媒 体 娱 乐" }, { "id": "xinli-2014", "name": 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年问界把智驾方案切给华为，我们丢了最大的量产客户。此前纵目在长安、一汽、北汽都有项目，但每一个都是‘定制化开发’，没有一家真正绑定。我记得 2023 年秋天，赛力斯团队来上海谈下一代平台，我们派了最贵的算法团队去支持，结果对方只问‘能不能兼容华为 MDC’。我当时没听懂这句话的重量。单一客户占比超过 40%，我们却还在扩产线。客户不是上帝，是随时会走的过客。如果重来，我会把第一个量产客户当作唯一客户来服务，而不是把十个客户都当作第一个。" }, { "title": "融资不是输血，是慢性自杀", "body": "E 轮我们���到 30 亿人民币，估值冲到 90 亿，投资方里有小米、复星、高通。钱到账那天，我在内部说‘至少够活三年’。结果 2024 年 12 月开始拖欠工资，2025 年 1 月社保断缴。问题出在：每一轮融资都稀释了创始团队，也稀释了决策速度。E 轮后董事会要求‘稳健经营’，我却还在同时开三个新项目。最致命的是，2024 年找宁波上市公司接盘时，对方只问了一句‘你们还有多少现金’，我说‘不到两亿’，谈判就结束了。融资不是输血，是慢性自杀。如果重来，我会在 C 轮后就不拿钱，把公司做小做慢，而不是用估值换时间。" }, { "title": "全栈自研是理想，是坟墓", "body": "2019 年我们决定做全栈自研，从感知、规划到控制全部自己来，放弃与 Tier1 合作的轻模式。当时觉得‘灵魂要握在自己手里’，结果每个模块都烧钱，每个模块都晚半年。最惨的是 2022 年，我们砍掉了‘低成本行泊一体’方案，全力押注高阶智驾，因为觉得‘低阶没未来’。但现实是，2023 年比亚迪、奇瑞要的恰恰是 2000 元以内的行泊一体，我们拿不出。全栈自研是理想，是坟墓。如果重来，我会先做那个被砍掉的行泊一体，用低毛利活下来，再谈高阶。" }, { "title": "CTO 不是兄弟，是合伙人", "body": "2021 年，联合创始人、CTO 李鹏（化名）离开，带走了整个感知团队。他是纵目最早的算法负责人，从硅谷回来跟我干了八年。他走的时候说‘唐锐，你太相信董事会了’。我当时觉得他矫情。后来才明白，他在意的是我把技术决策权交给了新来的 CFO 和投资人代表。2023 年，另一位副总裁王磊（化名）也走了，去了华为车 BU。核心团队三年走了七个 VP，我一直在用‘兄弟情’留人，却忘了给真正的合伙人心。CTO 不是兄弟，是合伙人。如果重来，我会在 B 轮后就给李鹏 5% 的期权，而不是等 E 轮。" }, { "title": "失联不是逃避，是最后的按钮", "body": "2025 年 2 月 8 日，公司断电封楼，账户冻结，我人在上海，但手机再也接不通。很多人说我‘跑路’，其实我只是按下了那个按钮——关掉所有消息，因为我不知道该怎么面对 300 个欠薪的员工。如果重来，我会在 2024 年 10 月就宣布破产清算，而不是拖到 2 月。那时还有现金，还能给员工补一个月���资。失联不是逃避，是最后的按钮。如果重来，我会在还有能力道歉的时候，先道歉，而不是等账户冻结后消失。" } ], "product_type": "智能硬件 / 机器人 / 电动汽车", "track_cn": "智 能 硬 件" }, { "id": "haomo-2019", "name": "毫末智行", "name_en": "Haomo.AI", "track": "ai", "founded_year": 2019, "death_year": 2025, "lifespan_years": 6, "total_funding_usd": 200000000, "last_round": "A+", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "product", "cash" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "顾维灏", "description": "前百度 Apollo 总经理创立的自动驾驶公司,2021 估值 100 亿,2025-11-22 突然通知全员停工,实质关停。", "key_signals": [ "2025-11-22 全员停工", "坚守高精地图方案错过端到端", "客户依赖单一(理想/赛力斯)", "8000 元智驾成本远高同行 4000-7000", "数据闭环 2.5 亿公里 vs 头部 10 亿" ], "monologue_intro": "5 年前我写 BP 的时候，投资人问我 “如果腾讯也做这事你怎么办？” 我说 “我们做得更早”。2025-11-22 年我才发现，光做更早没用。那天下午，HR 在群里发通知：11 月 24 日起全员不用上班。北京冬天还没下雪，但办公室已经凉透了。我们烧光了 2 亿美金，最后只剩下不到 200 人。我常想，创业不是比谁起跑早，而是比谁在弯道不翻车。而我们，恰恰在每个弯道都选了最重的那条路。", "monologue": [ { "title": "客户名单越短，死得越快", "body": "我们早期绑定了理想和赛力斯，这两家贡献了超过 70% 的收入。理想 ONE 和后来的 L 系列都用我们的高精地图方案，一度让我们觉得稳了。但 2024 年理想开始自研智驾，赛力斯抱紧华为，我们的订单像被抽走了地基。单一客户依赖不是秘密，但我一直用“深度合作”麻痹自己。数据闭环只有 2.5 亿公里，头部玩家已经 10 亿公里，我们连训练素材都不够。如果重来我会把前三年 80% 的商务精力砸在第三、第四、第五个客户上，哪怕他们只给 1% 的订单。", "pivot": "如果重来我会主动砍掉最大客户的定制需求，逼自己去做标准化产品。" }, { "title": "2 亿美金烧完才懂融资不是攒钱", "body": "2021 年 A 轮我们拿了美团、高瓴等 近 10 亿人民币，估值冲到 100 亿。当时我觉得钱够花五年，结果 2023 年 B 轮融资时，投资人开始问“你们和华为、大疆的差异是什么”。我答“高精地图+全栈自研”，对方摇头。那轮只融到 1 亿多美金，还是老股东硬撑。为了省钱，我们砍了市场费用、停了两个预研项目，但高精地图的采集成本像无底洞——每公里成本是纯视觉方案的 3 倍。如果重来我会在 2022 年就启动降本融资，哪怕估值腰斩，也要把现金跑道拉到 24 个月以上。", "pivot": "如果重来我会在账上还有 1 亿美金时，就按 5000 万美金的估值去谈可转债，而不是等估值崩了才找钱。" }, { "title": "高精地图是金手铐，端到端是逃生门", "body": "2023 年初，技术团队提出“端到端大模型+无图方案”是趋势，我犹豫了。因为我们的高精地图已经覆盖 30 万公里，投入了 4 亿人民币，放弃等于自断一臂。我当时的判断是：地图精度是我们的护城河，端到端还不成熟��结果 2024 年特斯拉 FSD V12 和华为 ADS 3.0 都证明了无图可行。我们直到 2024 年底才仓促转向，但数据闭环差了一个量级。如果重来我会在 2023 年 Q1 就砍掉高精地图的采集预算，把 200 人团队压缩到 50 人维护，其余全部转端到端。", "pivot": "如果重来我会把高精地图当成“过渡功能”，而不是“核心资产”，哪怕得罪早期投资人。" }, { "title": "合伙人走的时候，我还在改 PPT", "body": "2024 年 6 月，我们的 CTO 李强（化名）提了离职。他是 2019 年和我一起从百度出来的，负责整个感知团队。他走之前跟我说：“维灏，我们数据量不够，端到端做不出来的。”我当时忙着见投资人，只回了句“再坚持一下”。后来算法负责人、地图负责人相继离开，管理层到 2025 年只剩我和 HR 总监。我总以为只要方向对，人走了可以再招，但核心团队散了，方向就没人执行了。如果重来我会在第一个技术合伙人提离职时，就停掉所有融资会议，花两周和他重新对齐路线。", "pivot": "如果重来我会把“留住 CTO”当成比见投资人更紧急的 OKR。" }, { "title": "我以为 CEO 的工作是说服别人", "body": "关停前一个月，我在办公室翻看 2021 年的 BP，上面写着“2025 年实现 100 万台车搭载”。现实是不到 200 人，全员停工。我犯的最大的错，是把自己当成公司的“首席布道师”，而不是“首席砍手”。我花了太多时间说服投资人、客户、媒体相信高精地图的未来，却很少说服自己砍掉不赚钱的业务。2024 年我们单车智驾成本 8000 元，同行只要 4000-7000 元，我明明知道贵，却总想“再优化一代”。如果重来我会在每个季度末问自己：如果明天公司只剩 6 个月现金，我会立刻砍掉哪三件事？然后当天就砍。", "pivot": "如果重来我会把“乐观”当成需要管理的风险，而不是值得炫耀的美德。" } ], "product_type": "AI 工具 / 大模型", "track_cn": "A I 工 具" }, { "id": "canoo-2017", "name": "Canoo", "name_en": "Canoo", "track": "hardware", "founded_year": 2017, "death_year": 2025, "lifespan_years": 8, "total_funding_usd": 1500000000, "last_round": "SPAC", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "team", "product" ], "headquarters": "加州/俄克拉荷马", "country": "US", "founder": "Ulrich Kranz / Stefan Krause", "description": "滑板底盘造车鼻祖,前宝马高管创立,2020 SPAC 上市市值 150 亿,2025 年 1 月申请破产保护。", "key_signals": [ "前 9 人创始团队全部离职", "工厂无一条机器人生产线能正常制造", "2023 仅卖 22 辆", "沃尔玛从未真正下过单", "上市 4 年股价跌 99%" ], "monologue_intro": "2025-01-18 年，俄克拉荷马州，乌尔里希·克兰茨当时正在向特拉华州美国破产法院提交自愿请愿书，工厂停产。这家曾让华尔街相信‘滑板底盘重新定义汽车’的公司，烧光15亿美元后只卖出22辆车。创业不是把故事讲大，而是把零件造对。", "monologue": [ { "title": "沃尔玛的意向书不是订单", "body": "2022年我们高调宣布沃尔玛预订4500辆LDV，股价单日暴涨30%。但前员工后来爆料，沃尔玛从未真正下过单，只是意向书。我们却按‘大客户已锁定’的假设扩产、招人、烧钱。2023年全年只交付22辆，连一个中型经销商的量都不到。如果重来我会把意向书当废纸，先让一个真实客户把车开走1000英里再谈产能。", "pivot": "如果重来我会先卖车，再建厂。" }, { "title": "15亿美元买不到一条产线", "body": "从2017到2025，我们融了超过15亿美元，投资方包括黑石、先锋、贝莱德。但钱都花在了‘未来工厂’的PPT和不断改款的设计上。俄克拉荷马工厂直到关停，没有一条机器人生产线能正常制造零件，前员工说只是换车身贴纸。2023年现金流断裂时，账上只剩几百万。如果重来我会把融资额的60%砸在一条能跑通的小产线上，而不是先租下整座工厂。", "pivot": "如果重来我会先造出100辆能上路的车，再谈15亿。" }, { "title": "砍掉B端，押注订阅制", "body": "2020年我们曾有一个明确方向：为其他车企提供滑板底盘，现代汽车差点签约。但管理层为了讲‘苹果式订阅’的故事，砍掉了B端合作，转向直接面向消费者的订阅模式。结果订阅没跑通，现代也走了。到2023年，我们既没有车企客户，也没有散户买家。如果重来我会把底盘卖给任何愿意付钱的厂商，哪怕一辆只赚500美元。", "pivot": "如果重来我会做卑微的供应商，而不是骄傲的品牌。" }, { "title": "9个创始人走了9个", "body": "2017年创立时的9人核心团队，到2021年全部离职，包括联合创始人菲尔·默里。乌尔里希·克兰茨本人也在2021年跳槽苹果，留下一个没有创始人的‘创始公司’。之后接任的CEO托尼·阿奎拉在2023年承认‘我们失去了技术灵魂’。每次高管离职，我们都发新闻稿说‘正常人事变动’。如果重来我会在第一个创始人离开时就停掉所有扩张，先解决‘谁还愿意为这辆车熬夜’。", "pivot": "如果重来我会把股权留给工程师，而不是空降高管。" }, { "title": "我以为IPO是终点", "body": "2020年12月通过SPAC上市，估值24亿美元，我告诉团队‘我们成功了’。但上市只是拿到了更多烧的钱，产品没变。四年后股价跌了99%，2025年1月18日申请破产。我最大的误判是把资本市场的认可当成产品的认可。如果重来我会把上市当起点，而不是庆功宴。", "pivot": "如果重来我会把IPO当融资手段，而不是毕业典礼。" } ], "product_type": "智能硬件 / 机器人 / 电动汽车", "track_cn": "智 能 硬 件" }, { "id": "zihiguo-2018", "name": "自嗨锅", "name_en": "Zihiguo", "track": "retail", "founded_year": 2018, "death_year": 2026, "lifespan_years": 8, "total_funding_usd": 750000000, "last_round": "C++", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "unit", "cash" ], "headquarters": "杭州", "country": "CN", "founder": "蔡红亮", "description": "百草味创始人二次创业,自热食品赛道的网红品牌,2021 估值 75 亿,2026 年 5 月 14 日破产清算。", "key_signals": [ "2024 自热火锅市场缩水 32.67%", "销售费用 43.45% 占比畸高", "2023 莲花控股收购溢价 2000% 流产", "欠分众传媒 1125 万广告费被强制执行", "蔡红亮名下 16 家只剩 3 家存续" ], "monologue_intro": "有人问我：\"你最后悔的一件事是什么？\" 我说：\"不是烧光 750 百万美元，是在 2026-05-14 那天，我还在相信'下个月就融到了'。\" 那天杭州余杭区人民法院开第一次债权人会议，我被限高，名下 16 家公司只剩 3 家存续。百草味套现 9.6 亿的蔡红亮，和自嗨锅破产的蔡红亮，是同一个人。创业不是赌命，是把命押在你根本控制不了的事上——而我押错了两次。\n\n", "monologue": [ { "title": "我卖的是自热，不是火锅", "body": "2024 年自热火锅市场缩水 32.67%，我比谁都清楚这个数。可我们 2019 到 2021 年把 43.45% 的营收砸进营销，签分众、投综艺、铺电梯广告，就想让年轻人觉得'自嗨锅=一人食火锅'。结果消费者买回去一吃，料包是料包，加热包是加热包，复购率不到 15%。我们卖的不是火锅，是'自热'这个猎奇功能。真正吃火锅的人去堂食，真正一人食的人点外卖。如果重来我会把营销费砍到 15%，把钱全砸在料包口味上——用户舌头不会骗你，广告会。", "pivot": "如果重来我会做'好吃到不用加热'的即食火锅，不做'能加热'的自热锅。" }, { "title": "9.6 亿套现后，我成了最贵的傻子", "body": "2016 年把百草味卖给好想你，9.6 亿落袋。2018 年做自嗨锅，我拿自己的钱当子弹，以为'连续创业者'四个字能换来资本信任。2021 年 B 轮后估值冲到 70 亿，红杉、经纬都进来，我膨胀到觉得'下个月就融到了'。可 2023 年莲花控股想溢价 2000% 收购，我嫌便宜没签。2024 年再找钱，FA 说'蔡总，现在消费赛道没人看'。750 百万美元烧完，分众那 1125 万广告费强制执行时，我连限高令都收到了。如果重来我会在 2023 年就把公司卖给莲花——2000% 溢价不是侮辱，是救生艇。", "pivot": "如果重来我会在还能卖的时候卖掉，而不是在还能融的时候硬撑。" }, { "title": "我砍掉了唯一能活的品类", "body": "2020 年内部会上，产品合伙人陈涛提了一个方向：做常温预制菜，对标味知香，走商超渠道，毛利 40% 以上。我否了，理由现在看很可笑——'自嗨锅的基因是自热，做预制菜是背叛品牌'。结果 2022 年我们花 8000 万自建自热产线，产能利用率不到 30%，而味知香那年营收 7.9 亿。更讽刺的是，2024 年自热火锅缩水 32.67%，预制菜涨了 18%。我砍掉的不是一条业务线，是公司唯一能穿越周期的船票。如果重来我会让陈涛独立带队做预制菜，哪怕挂另一个牌子——品牌忠诚是创始人的自恋，不是用户的义务。", "pivot": "如果重来我会允许公司做'不像自嗨锅'的生意，而不是逼所有产品姓蔡。" }, { "title": "分众那 1125 万，是我逼着签的", "body": "2021 年市场 VP 李薇拦过我：'蔡总，分众合同 1125 万，按我们现在的动销，投了就是打水漂。'我没听，我觉得'电梯广告能造势，势起来了融资就来了'。签完字那年我们销售费用占比冲到 43.45%，而营收增速只有 12%。2024 年分众申请强制执行，李薇已经走了，走之前跟我说：'蔡总，你不是在投广告，是在给投资人演戏。'我骂她不懂战略。现在看，她是最清醒的那个人。如果重来我会让李薇管预算，我管产品——创始人最该被架空的就是花钱的手。", "pivot": "如果重来我会把预算签字权交给最反对花钱的那个人，而不是最懂我的人。" }, { "title": "我最后信的是'下个月'", "body": "2025 年底，账上还剩 2000 万，FA 说'蔡总，再撑三个月，有个新消费基金在尽调'。我又信了。我把最后 2000 万砸进双十一备货，结果 GMV 只有 1800 万，退货率 35%。2026 年 3 月，FA 微信不回，电话不接。4 月我收到法院传票，5 月 14 日债权人会议，我坐在余杭区法院的椅子上，看着分众、供应商、前员工的名单，才明白'下个月就融到了'是我给自己打的最后一针吗啡。如果重来我会在账上还有 5000 万的时候就关停，把剩下的钱按比例还给供应商——创始人的体面不是撑到最后一刻，是认输认得干脆。", "pivot": "如果重来我会在还有钱的时候主动关停，而不是在没钱的时候被动破产。" } ], "product_type": "新零售 / 生鲜", "track_cn": "新 零 售" }, { "id": "zhongzhixing-2018", "name": "中智行", "name_en": "Allride.AI", "track": "ai", "founded_year": 2018, "death_year": 2025, "lifespan_years": 7, "total_funding_usd": 80000000, "last_round": "B", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "competition", "product" ], "headquarters": "南京", "country": "CN", "founder": "王劲(前百度高级副总裁)", "description": "中国自动驾驶第一人王劲创立,押注车路协同 L4,2025-08 因无力支付 1.5 万劳动仲裁款被法院裁定破产清算。", "key_signals": [ "2024-10 起多次成为被执行人,总金额超 4700 万", "无力支付 1.5 万劳动仲裁款,申请破产清算", "2024-08 创始人王劲卸任法人,张水生接任", "官网打不开,座机空号,3 家分公司注销", "2023-03 后无新融资,技术路线(车路协同)商业化遥遥无期" ], "monologue_intro": "有人问我: \"你最后悔的一件事是什么?\" 我说: \"不是烧光 80 百万美元,是在 2025-08-21 那天,我还在相信'下个月就融到了'。\" 法院受理破产清算时,公司账上付不出 1.5 万元劳动仲裁款,累计被执行 4732.8 万元。一个曾经对标 Waymo 的自动驾驶公司,死因不是技术不行,是每次该转向时,我都选了'再等等'。等融资、等政策、等客户,最后等来一张传票。", "monologue": [ { "title": "客户没签, demo 成了自嗨", "body": "2023 年 3 月后,我们没再融到一分钱,但账上还养着几百人。当时车路协同的 demo 在南京、上海做了十几场,政府领导来看了都说好,可没有一个转化成付费订单。我们内部管这叫'战略客户培育',实际是拿融资款替地方政府做免费试点。最讽刺的是,最后连 1.5 万元劳动仲裁款都付不出——一个连员工工资都保不住的公司,凭什么让客户相信你能保交付?如果重来,我会在第一个 demo 结束后就要求签付费合同,哪怕只收 1 块钱,也要验证谁真愿意掏钱。", "pivot": "如果重来我会把'政府试点'当销售线索,不当收入替代品。" }, { "title": "把融资当常态,把烧钱当能力", "body": "2018 年成立时,我们拿的是景驰科技留下的底子,很快融到数千万美元。我当时真觉得,自动驾驶是长跑,只要故事够大,钱就会追着来。可 2023 年 3 月之后,资本市场对 L4 彻底变脸,我却还在用'下一轮马上 close'安抚团队。直到 2024 年 10 月,法院第一次把我列为被执行人,金额 4732.8 万元,我才被迫承认:融资不是氧气,是止痛药。如果重来,我会在账上还有 18 个月现金时,就砍掉所有不产生现金流的项目,哪怕砍掉我自己主导的车路协同。", "pivot": "如果重来我会把融资到账日当成破产倒计时,而不是里程碑。" }, { "title": "车路协同是信仰,不是生意", "body": "我们选了车路协同,把筹码押在'智慧道路+边缘计算'上,认为中国基建优势能弯道超车 Waymo 的单车智能。但现实是,一条示范路改造要几千万,政府预算审批周期以年计,而单车智能的对手每 6 个月就迭代一次。2022 年内部会上,有合伙人建议我们分出一支小队做前装量产的低速无人配送,我否了,理由是'不聚焦'。结果那批人离职后做的公司,2024 年拿到了美团的订单。如果重来,我会把车路协同当长期研发,把能赚钱的脏活累活当主业。", "pivot": "如果重来我会让技术路线服从现金流,而不是让现金流服从技术路线。" }, { "title": "法人卸任,是我对团队最后的背叛", "body": "2024 年 8 月,我卸任法人,由张水生接任。当时对外说是'正常工商变更',其实是我已经撑不住个人连带风险,想把自己摘出来。可张水生接的是 4732.8 万元的被执行记录、3 家注销的分公司和打不通的座机。我离开后,公司连 1.5 万元劳动仲裁款都付不出,员工在栖霞区法院门口拉横幅时,我已经失联。一个创始人最大的失败,不是公司死了,是让接任者替你站在被告席上。如果重来,我会在卸任前先把自己的房子抵押掉,把员工工资结清。", "pivot": "如果重来我会先清个人债务再谈卸任,而不是先卸任再谈债务。" }, { "title": "我一直在等风来,风没来", "body": "从 2018 到 2025,我做的每一个关键决定都基于同一个判断:再撑一撑,政策会松动、资本会回暖、客户会买单。2023 年 3 月后无新融资,2024 年 11 月起我多次被执行,2025 年 8 月 21 日南京栖霞区法��裁定受理破产清算——这七年,我唯一没做的就是主动关停、主动清算、主动道歉。我总觉得创始人认输就是罪,可拖着所有人一起沉船才是更大的罪。如果重来,我会在 2023 年底就启动破产清算,把剩下的钱按比例还给员工和供应商,而不是等法院来帮我做这件事。", "pivot": "如果重来我会把'主动认输'当成创始人的最后一项责任,而不是耻辱。" } ], "product_type": "AI 工具 / 大模型", "track_cn": "A I 工 具" }, { "id": "qingyanweishi-2013", "name": "清研微视", "name_en": "Tsinghua Suzhou Auto", "track": "ai", "founded_year": 2013, "death_year": 2025, "lifespan_years": 12, "total_funding_usd": 200000000, "last_round": "B+", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "product", "competition" ], "headquarters": "苏州", "country": "CN", "founder": "清华大学苏州汽车研究院孵化", "description": "清华系独角兽,苏州市独角兽培育企业,累计融资数亿,估值最高 90 亿,2025-05-30 被浦发银行申请破产清算,资产仅剩 90.38 万现金,1.38 亿债务。", "key_signals": [ "2025-05-30 浦发银行吴江支行申请破产清算", "资产 90.38 万现金+3 辆小汽车,1.38 亿债务", "申报债权 1.38 亿 (不含职工),确认 5976 万", "2024-02 还签约 1.5 亿芜湖传感器项目,1 年就破产", "10 件未履行执行案件,标的 3911 万" ], "monologue_intro": "从 2025-05-30 那天起，我在朋友圈删了所有跟清研微视有关的照片，只留了 200 美元这个数字——这是我烧光的全部家当。苏州市吴江区人民法院受理浦发银行破产清算那天，公司账上只剩 90.38 万现金和三辆小汽车，而申报债权是 1.38 亿。清华苏州汽车研究院孵化的光环，估值最高 90 亿，最后连职工的工资都发不出。创业不是从 0 到 1，是从 1 到 0 的倒计时，只是没人告诉你秒针走得多快。", "monologue": [ { "title": "签下 1.5 亿的那天，我们连客户是谁都没搞清", "body": "2024 年 2 月，芜湖传感器项目签约 1.5 亿，全公司开香槟。可直到破产，这笔钱一分没到账，反而因为前期垫资 2000 多万，把现金流彻底拖垮。我们以为签了合同就是客户，其实地方政府园区项目，签约只是入场券，验收和付款周期能拖死你。团队没人做过 To G 的现金流模型，我拍板‘先干再说’。结果 2025 年 5 月 30 日破产清算时，芜湖那笔应收账款连坏账都算不上，因为根本没确认收入。如果重来我会把‘签约额’从 KPI 里删掉，只考核回款，哪怕团���骂我保守。", "pivot": "如果重来，我会把‘客户是谁’这个问题问三遍，而不是问‘合同多大’。" }, { "title": "账上 90 万时，我还在跟投资人谈估值 30 亿", "body": "2024 年底，公司账上只剩 300 多万，我还在跟一家产业基金谈 B+ 轮，对方尽调时发现我们有 10 件未履行执行案件，标的 3911 万。投资人当场退出。更蠢的是，2019 年 A 轮时，清华苏州汽车研究院帮忙引荐了苏州元禾，对方想投 5000 万占 8%，我嫌估值低，只拿了 2000 万。后来元禾投了我们的竞争对手，那家公司 2023 年上市。如果重来，我会在 2019 年跪着拿完那 5000 万，因为 2000 万和 5000 万的区别，不是钱，是能不能撑到下一个周期。", "pivot": "如果重来，我会在估值最高时多拿钱，而不是在缺钱时谈估值。" }, { "title": "砍掉乘用车前装，押注商用车后装，是最大的战略误判", "body": "2016 年，我们同时做乘用车前装 ADAS 和商用车后装监控。乘用车前装已经拿到两家主机厂定点，但需要持续烧钱做功能安全认证。我听了当时 CTO 的建议，砍掉前装，全力押商用车后装，因为‘来钱��’。结果 2020 年商用车后装市场被极目智能、MINIEYE 用低价血洗，我们毛利从 45% 掉到 12%。而当年被我们砍掉的乘用车前装，2023 年单车价值涨到 2000 元。如果重来，我会让前装和后装各自独立核算，而不是用后装的现金流养前装，最后两个都死。", "pivot": "如果重来，我会把‘来钱快’当作警告，而不是理由。" }, { "title": "联合创始人王磊走的时候，我连期权都没给他留", "body": "2018 年，联合创始人王磊负责算法，因为跟我战略分歧，提出离职。我当时觉得他‘不够相信公司’，只用了 3 天就签了离职协议，回购了他手里 15% 的期权，价格是原始出资额。他走后带走了 5 个核心算法工程师，去了苏州另一家自动驾驶公司。2021 年那家公司被收购，王磊套现 8000 万。而清研微视的算法团队从此再没缓过来，2024 年连 L2 级别的代码都维护不动。如果重来，我会给他保留一半期权，哪怕他走了，因为人才的价值不是忠诚，是能力。", "pivot": "如果重来，我会把离职的人当校友，而不是叛徒。" }, { "title": "我以为清华的牌子能当钱花，���到法院封条贴上", "body": "2013 年成立时，清华苏州汽车研究院孵化，我觉得‘清华’两个字至少值 5000 万授信。可 2025 年 5 月 30 日，浦发银行吴江支行申请破产清算时，银行只认抵押物。三辆小汽车，评估价 18 万，现金 90.38 万，连诉讼费都不够。我最后悔的，是 2019 年没接受苏州政府引导基金的建议，把公司总部迁到吴江而不是留在研究院大楼。迁过去能拿 3000 万补贴和 1 亿授信，我嫌‘太行政化’。如果重来，我会把清华的招牌当敲门砖，而不是护身符。", "pivot": "如果重来，我会把光环当负债，而不是资产。" } ], "product_type": "AI 工具 / 大模型", "track_cn": "A I 工 具" }, { "id": "seesaw-2012", "name": "Seesaw Coffee", "name_en": "Seesaw Coffee", "track": "retail", "founded_year": 2012, "death_year": 2025, "lifespan_years": 13, "total_funding_usd": 130000000, "last_round": "B", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "market", "team" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "吴晓梅/宗心旷夫妇", "description": "中国本土精品咖啡启蒙品牌,巅峰 135 家店,估值超 10 亿,黑蚁/喜茶/百福控股投资,2025-04 法院裁定破产清算,创始人吴晓梅失联。", "key_signals": [ "2025-04 法院裁定破产清算", "3 年关店超 100 家(135→34),上海仅余 6 家", "拖欠供应商货款 40 万被申请破产", "创始人吴晓梅被限高、失联", "2024 年初退出武汉/重庆,同年 3 月被爆欠货款", "商标列入破产拍卖清单,预估 4000 万" ], "monologue_intro": "Seesaw Coffee 倒闭的真相，不在那 0.1 亿美元里，而在 2025-04-10 那天我按下的一个按钮。那天，上海西舍咖啡有限公司被法院裁定受理破产清算，申请人上海玛露实业。我，吴晓梅，失联已久。创业最残忍的，不是烧光钱，而是你亲手把一扇扇门关上，却骗自己那是在开窗。", "monologue": [ { "title": "顾客要的不是咖啡，是座位", "body": "我们曾把 ' 第三空间 ' 挂在嘴边，却忘了第三空间的核心是让人愿意坐下。2019 年巅峰期，Seesaw 有 135 家店，上海就有近 40 家。但后来为了降本，我们不断缩小门店面积，砍掉座位，甚至把一些店改成纯外卖档口。结果呢？单店客流下降，客单价从 50 元跌到 35 元。到 2024 年，上海只剩 6 家店，其中 3 家连椅子都没有。顾客买杯咖啡站在路边喝，和便利店有什么区别？如果重来我会把大店做小，但绝不把座位砍掉——咖啡是社交货币，不是解渴工具。", "pivot": "如果重来我会把大店做小，但绝不把座位砍掉——咖啡是社交货币，不是解渴工具。" }, { "title": "账上还有钱时，我拒绝了那笔救命钱", "body": "2022 年，一位来自红杉中国的投资人主动找到我，愿意以 3 亿估值投 3000 万，条件是让我收缩门店、聚焦上海。我当时觉得估值太低，拒绝了。我说 'Seesaw 值 10 亿 '。后来市场急转直下，2023 年我再去找他，对方只肯给 5000 万估值，还要签对赌。我又犹豫了。到 2024 年，连 40 万货款都付不出，被上海玛露实业告上法庭。那 3000 万，够我付 75 次货款。如果重来我会在账上还有 6 个月现金流时，就接受任何不伤害品牌的融资——估值是面子，现金流是命。", "pivot": "如果重来我会在账上还有 6 个月现金流时，就接受任何不伤害品牌的融资——估值是面子，现金流是命。" }, { "title": "我砍掉了唯一赚钱的零售线", "body": "2018 年，我们孵化了一个零售品牌 'Seesaw 小铺 '，卖挂耳和咖啡豆，毛利率高达 65%，一年能做 2000 万营收。但 2021 年，我觉得 ' 零售不是我们的基因 '，把团队解散，全力押注线下开店。结果线下被疫情和竞争打垮，而那个被砍掉的零售线，后来被三顿半和隅田川做成了数十亿的生意。如果重来我会保留零售线，哪怕只留一个人——因为咖啡的终局是快消品，不是餐厅。", "pivot": "如果重来我会保留零售线，哪怕只留一个人——因为咖啡的终局是快消品，不是餐厅。" }, { "title": "我让 CTO 走了，因为他不会做咖啡", "body": "2020 年，我的 CTO 张明（化名）建议我搭建会员数字化系统，他说 ' 未来咖啡的竞争在数据 '。我当时觉得他不懂咖啡，把他调去管供应链，他愤而离职。后来瑞幸用数字化券包和私域流量，把单店日销做到 400 杯，而我连会员系统都没有。到 2023 年，Seesaw 的复购率只有 18%，瑞幸是 45%。如果重来我会让张明当联席 CEO，我管咖啡，他管数据——创始人最大的傲慢，是以为只有自己懂业务。", "pivot": "如果重来我会让张明当联席 CEO，我管咖啡，他管数据——创始人最大的傲慢，是以为只有自己懂业务。" }, { "title": "我赌 ' 消费升级 ' 不会停", "body": "2019 年，我判断中国消费升级会持续十年，于是把 Seesaw 定位成 ' 咖啡界的苹果 '，一杯拿铁卖 45 元。2020 年后，消费者开始捂紧钱包，瑞幸把现磨咖啡打到 9.9 元，Manner ���到 15 元。我拒绝降价，觉得 ' 降价就是降品牌 '。结果 2022 年，Seesaw 同店销售下滑 40%。到 2024 年，上海只剩 6 家店，武汉、重庆全关。如果重来我会在 2020 年就推出 25 元价格带——品牌不是靠价格撑住的，是靠活着撑住的。", "pivot": "如果重来我会在 2020 年就推出 25 元价格带——品牌不是靠价格撑住的，是靠活着撑住的。" } ], "product_type": "新零售 / 生鲜", "track_cn": "新 零 售" }, { "id": "zhongxuegao-2018", "name": "钟薛高", "name_en": "Zhongxuegao", "track": "retail", "founded_year": 2018, "death_year": 2025, "lifespan_years": 7, "total_funding_usd": 200000000, "last_round": "A", "cause_of_death": "market", "secondary_causes": [ "cash" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "林盛", "description": "网红雪糕品牌,2018-2021 完成 4 轮融资,A 轮 2 亿,巅峰年销 10 亿,2022 烧不化舆论后崩盘,2025-07-16 被申请破产审查,创始人被限高,729 名员工欠薪,直播卖红薯还债。", "key_signals": [ "2025-07-16 上海三中院受理破产审查", "729 名员工被欠薪,创始人林盛被限高", "林盛抖音账号\"钟薛高老林\"仅 3201 粉丝,直播卖红薯", "23 家公司中多家注销,6 家子公司破产", "线上仅 3 款口味在售 (巅峰 20+ SKU)" ], "monologue_intro": "钟薛高倒闭的真相，不在那0.2亿美元里，而在2025-07-16那天我按下的一个按钮。那天上海三中院受理破产审查，我手机里还开着抖音直播后台——3201个粉丝，卖红薯。一根雪糕卖18块时，我以为自己在做品牌；其实我在做杠杆。杠杆断了，729个人的工资、23家公司、6家破产子公司，全砸在我一个人身上。真相是：我没输给市场，我输给了自己讲的那个故事。", "monologue": [ { "title": "我把用户当成了流量池，不是嘴巴", "body": "巅峰时20+ SKU，线上铺满，线下冰柜抢位。可关停时线上只剩3款口味在售。为什么？因为我把用户当成复购率、客单价、私域GMV，唯独没当成一张会挑剔的嘴。18块一根的雪糕，用户咬下去的第一口就知道值不值。我却在财报里找答案，在投放ROI里找答案。729名员工被欠薪那天，有前用户在微博说‘早就不买了，太甜太贵’。我看到了，但没当回事。", "pivot": "如果重来我会把SKU砍到5款，但每款都让用户盲测打分，低于8分不上架——而不是先上架再测。" }, { "title": "融资不是续命，是借来的自信", "body": "0.2亿美元烧完，听起来很多，摊到23家公司、6家子公司、全国冰柜和冷链上，其实撑不过18个月。我犯的错不是融少了，是每融一轮就默认下一轮一定会来。A轮时投资人问‘现金流能撑多久’，我说‘品牌起来了自然有’。后来没人再问，因为没人再投。被限高那天我在高铁站买不了票，才想起最后一次见投资人是在2024年初，对方说‘先看看数据’。我没追问，因为我觉得钟薛高不需要求人。", "pivot": "如果重来我会在账上还有12个月现金时就启动下一轮，而不是等6个月——融资的窗口永远比你想的短。" }, { "title": "子品牌矩阵是贪心，不是生态", "body": "23家公司里，有做冰激凌的、做水饺的、做咖啡的、做烘焙的。6家子公司破产时我才承认：没有一个第二曲线跑出来。当时战略会上我说‘钟薛高是高端生活方式品牌’，于是理直气壮地铺摊子。可高端生活方式不是靠注册公司数量堆出来的。最该砍的是2023年那个‘钟薛高水饺’项目，投了不到2000万，团队20人，卖了三个月就停了。我砍得太晚，因为我不肯承认雪糕本身还没站稳。", "pivot": "如果重来我会把第二曲线的预算全部砍掉，只做一件事：让雪糕在3个城市做到区域第一，再谈别的。" }, { "title": "729个人不是数字，是我没护住的人", "body": "关停时欠薪729人。我记得供应链负责人老周，跟了我五年，最后一次开会他问我‘林总，工资什么时候发’。我说‘再等等’。他等到了破产受理。还有市场部那个姑娘，2024年校招进来的，干了八个月，社保断了。我后来在抖音直播卖红薯，有前员工进来留言‘林总加油’，我没敢回。不是不想回，是不知道以什么身份回。CEO和债务人之间，隔着一整条黄浦江。", "pivot": "如果重来我会在2024年Q1就裁员30%并公开道歉，而不是用‘再撑一撑’把所有人拖到最后一刻。" }, { "title": "我最大的错，是信了自己的人设", "body": "‘钟薛高老林’这个抖音号，关停时3201个粉丝。我直播卖红薯，不是为了还债，是为了证明‘我还能站起来’。可这个念头本身就是错的。创始人被限高、被追债、被员工仲裁，最该做的是低头清算，不是抬头直播。我太在意‘林��’这两个字还值不值钱。2025年7月16日法院受理那天，我还在想下一条视频拍什么。那一刻我知道，我输给的从来不是市场，是我自己不肯下牌桌。", "pivot": "如果重来我会在第一次被限高时就注销个人IP，把全部精力用来谈债务重组，而不是用直播维持一个已经碎掉的体面。" } ], "product_type": "新零售 / 生鲜", "track_cn": "新 零 售" }, { "id": "tusimple-2015", "name": "图森未来", "name_en": "TuSimple", "track": "ai", "founded_year": 2015, "death_year": 2024, "lifespan_years": 9, "total_funding_usd": 1000000000, "last_round": "IPO", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "team", "legal" ], "headquarters": "北京/圣地亚哥", "country": "US", "founder": "陈默/侯晓迪", "description": "全球自动驾驶第一股,2021 纳斯达克上市市值 84 亿美元,中美双总部分裂,创始人被开除,2024 从纳斯达克退市。", "key_signals": [ "2021 上市市值 84 亿美元", "中美双总部分裂,创始人陈默被开除", "2024 从纳斯达克退市", "卡车自动驾驶商业化遥遥无期", "内斗导致核心团队流失" ], "monologue_intro": "从 2024-01-17 那天起，我在朋友圈删了所有跟图森未来有关的照片，只留了 1000 美元这个数字——这是我烧光的全部家当。有人说自动驾驶是未来，但未来不会等你内斗完。我们曾是最风光的全球自动驾驶第一股，市值 84 亿美元，最后却输给了自己。创业不是比谁跑得快，而是比谁少犯致命错误。而我，犯了五个。", "monologue": [ { "title": "客户不是小白鼠，我却把他们当成了测试数据", "body": "我们最早做卡车自动驾驶，签了 UPS、US Xpress 这些大客户，但交付的系统在真实高速上频繁退出，司机抱怨‘还不如自己开’。我们太急着拿订单证明商业模式，却忽略了客户要的是可靠，不是炫技。2021 年上市后，我们甚至把研发资源倾斜到‘秀肌肉’的 demo 上，而不是解决 corner case。结果客户续约率惨淡，收入远不及预期。如果重来我会先让一个客户真正满意，而不是签十个客户然后全部搞砸。", "pivot": "如果重来我会把第一笔 5000 万美元全砸在让一个客户完全满意上，而不是撒胡椒面。" }, { "title": "融资不是续命，是签卖身契", "body": "2021 年上市募了 13.5 亿美元，我以为钱能买到时间，但投资人要的是增长。新浪、红杉、大众都投过我们，可当业绩不达标时，他们开始逼宫。2022 年，陈默被董事会开除，我后来也被迫转任。我们为了拿钱，接受了太多对赌和优先清算权，最后公司成了资本的提线木偶。如果重来我会少拿一半钱，但保住控制权，哪怕慢一点。", "pivot": "如果重来我会拒绝那笔 10 亿美元的估值，宁可估值砍半也要创始人超级投票权。" }, { "title": "中美双总部，是战略不是妥协", "body": "我们搞了个‘中美双总部’，以为能两边通吃，结果两边都得罪。美国团队要全栈自研，中国团队想快速商业化，路线天天吵架。2022 年，美国外国投资委员会（CFIUS）调查我们，最后强制要求技术隔离。我们被迫把中美业务拆开，但已经晚了。如果重来我会只选一个市场，要么彻底中国，要么彻底美国，而不是骑墙。", "pivot": "如果重来我会把公司总部搬到得州，彻底放弃中国市场，哪怕失去一半估值。" }, { "title": "内斗不是宫斗，是自杀", "body": "陈默和侯晓迪，联合创始人，最后势同水火。2022 年 10 月，董事会罢免了侯晓迪的 CEO，陈默回来当董事长，但内部已经分裂。核心团队走了大半，包括 CTO 和首席架构师。我们花了三年搭建的团队，三个月就散了。如果重来我会在第一次分歧时就找心理医生，而不是找律师。", "pivot": "如果重来我会让侯晓迪继续当 CEO，我自己只做董事长，不插手日常运营。" }, { "title": "我以为坚持就能胜利，其实退一步才是", "body": "2023 年，现金只剩 2 亿美元，我们还在烧钱做 L4 全无人驾驶。董事会建议转型做 L2 辅助驾驶，我拒绝了，觉得那是倒退。结果 2024 年 1 月，我们被迫退市，私有化时估值不到 1 亿美元。如果重来我会在 2022 年就砍掉 L4 团队，转型做卡车辅助驾驶，哪怕被骂没梦想。", "pivot": "如果重来我会在 2022 年就裁员 70%，只保留一个 L2 产品线，活下来比面子重要。" } ], "product_type": "AI 工具 / 大模型", "track_cn": "A I 工 具" }, { "id": "cepton-2016", "name": "Cepton", "name_en": "Cepton", "track": "ai", "founded_year": 2016, "death_year": 2025, "lifespan_years": 9, "total_funding_usd": 200000000, "last_round": "SPAC", "cause_of_death": "competition", "secondary_causes": [ "cash" ], "headquarters": "San Jose", "country": "US", "founder": "Mark McCord (前 Velodyne)", "description": "美国激光雷达公司,前 Velodyne 团队,2022 上市后股价从 80 美元跌到 3 美元,2023 年底被通用汽车取消大单,2025-01 被日本 Koito 收购退市。", "key_signals": [ "2025-01-07 被日本 Koito 收购,从纳斯达克退市", "股价从 80 美元跌到 3 美元,跌 97%", "2024 Q3 净亏损 1729.4 万美元", "2023 年底通用汽车 Ultra Cruise 大单被取消", "2022 上市后从未盈利" ], "monologue_intro": "2025-01-07 年，被日本 Koito 收购，Mark McCord (前 Velodyne)当时正在纳斯达克退市，作为私人控股子公司运营。从 80 美元跌到 3 美元，我们只用了不到三年。激光雷达不是输给技术，是输给了一个更简单的算术：通用汽车的单子能养活一条产线，但养不活一家上市公司。纳斯达克不看你流了多少汗，只看你账上还剩多少现。", "monologue": [ { "title": "把身家押给一个客户，就是赌命", "body": "2023 年底，通用汽车取消了 Ultra Cruise 的激光雷达订单。那一刻我不是愤怒，是算账：Cepton 超过 70% 的预期收入绑在这一个项目上。我们为它扩了产线、招了人、把现金流节奏全部对齐它的 SOP。结果通用的战略一转向，我们连缓冲的订单池都没有。客户不是上帝，是债主——你越依赖他，他越能单方面宣布你破产。如果重来我会把单一客户收入占比钉死在 30% 以下，哪怕短期营收腰斩。", "pivot": "如果重来，我会在通用项目量产前就主动砍掉一半产能，把省下的钱拿去做第二、第三个客户，而不是等它取消。" }, { "title": "上市是输血，不是解药", "body": "2022 年我们通过 SPAC 上市，股价一度冲到 80 美元。融到的钱让我误以为资金链问题已经解决。但上市后四年，我们从未盈利，2024 Q3 单季净亏损还有 1729.4 万美元。资本市场给的是氧气瓶，不是肺。我们把融资当成战略，把股价当成 KPI，忘了每季度烧掉的现金需要真实毛利来填。等到想再融资时，股价 3 美元，机构连电话都不接。如果重来我不会在没跑通单位经济模型前上市，宁可继续拿战略投资人的钱慢慢磨。", "pivot": "如果重来，我会拒绝 SPAC 那条快车道，因为快钱会让你把亏损包装成增长。" }, { "title": "全线出击等于全线挨打", "body": "我们曾同时投入机械式、MEMS、Flash 和 FMCW 四条技术路线，想在所有激光雷达形态上卡位。团队不到 300 人，研发预算被切成四份，每条线都只能做到“能用”，没有一条做到“不可替代”。Luminar 押 1550nm，Innoviz 押 MEMS，禾赛押转镜，他们都用一款产品打穿一个场景。而我们到关停时，没有一款产品让客户非买不可。如果重来我会砍掉三条线，只留最可能量产的那条，把 80% 的研发资源砸进一个车规认证。", "pivot": "如果重来，我会选当时看起来最“窄”的路线，因为窄门才能逼出工程深度。" }, { "title": "请来的 CTO 没带过量产", "body": "我们从某 Tier 1 请来一位 CTO，简历漂亮，管过 500 人团队。但他没经历过从 A 样到 SOP 的完整车规量产，习惯用流程文档推进度，不习惯用良率数据逼决策。通用取消订单前三个月，内部已经知道 B 样良率卡在 60% 上不去，他坚持“再给团队一个季度”。那一个季度烧掉 1100 万美元。等到董事会换人，窗口已经关了。如果重来我会在量产前把 CTO 换成从产线爬上来的人，哪怕他英文不好、不会做 PPT。", "pivot": "如果重来，我会让 CTO 的奖金 100% 绑定良率，而不是绑定团队规模。" }, { "title": "我一直在等下一个大单，而不是砍成本", "body": "从 2022 到 2024，我每次董事会都在讲“下个季度拿到某家欧洲车企的定点就能翻身”。我拿这个预期安抚投资人、安抚团队、也安抚自己。实际上我该做的是在 2023 年通用订单动摇时，立刻把运营成本砍 40%，退掉硅谷办公室，把团队收缩���只剩核心工程和销售。我舍不得裁人，舍不得缩规模，因为那等于承认我们不是一家能独立活下来的公司。如果重来我会在股价 20 美元时就做“破产假设下的现金流推演”，而不是等 3 美元时被收购方挑拣。", "pivot": "如果重来，我会把“独立生存”当成第一目标，而不是把“拿到大单”当成第一目标。" } ], "product_type": "AI 工具 / 大模型", "track_cn": "A I 工 具" }, { "id": "luminar-2012", "name": "Luminar", "name_en": "Luminar", "track": "ai", "founded_year": 2012, "death_year": 2025, "lifespan_years": 13, "total_funding_usd": 1500000000, "last_round": "SPAC", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "competition", "team" ], "headquarters": "Orlando", "country": "US", "founder": "Austin Russell (17 岁创业)", "description": "美国激光雷达公司,17 岁辍学创始人 Austin Russell,2020 SPAC 上市估值 34 亿,巅峰市值 50 亿美元,大客户沃尔沃终止合作,2025-12-15 申请破产保护。", "key_signals": [ "2025-12-15 申请破产保护", "资产 1-5 亿,负债 5-10 亿", "核心激光雷达业务拟 2200 万美元出售", "大客户沃尔沃终止合作", "17 岁辍学,天才创始人光环失灵" ], "monologue_intro": "5 年前我写 BP 的时候，投资人问我 “如果腾讯也做这事你怎么办？” 我说 “我们做得更早”。2025-12-15 年我才发现，光做更早没用。17 岁辍学，把实验室里的激光雷达推上纳斯达克，我以为技术领先就是护城河，结果法院文件里，1.5 亿美元烧完，资产 1-5 亿，负债 5-10 亿，核心业务只卖了 2200 万。金句：早五年不是壁垒，是把你和错误客户绑在一起的绳子。", "monologue": [ { "title": "沃尔沃不是客户，是押注", "body": "我们整个营收模型都挂在沃尔沃一家身上。2024 年他们占我们收入的大头，我以为签下旗舰车企就是量产信号，结果 2025 年他们终止合作，像拔掉呼吸机。更早的时候，通用、丰田也谈过，但我觉得他们节奏慢，没全力去打磨多客户方案。法院文件里负债 5-10 亿，资产 1-5 亿，差额就是被单一客户绑架的代价。如果重来我会把第一个大客户当成敌人——不是求他们买，是逼自己同时跑三家，哪怕每家只给 10% 的量。", "pivot": "如果重来我会主动把沃尔沃的订单份额压到 30% 以下，宁可短期营收难看。" }, { "title": "1.5 亿烧完时我还在讲下一代", "body": "从 2012 到 2025，我们融了超过 1.5 亿美元，2020 年借 SPAC 上市又拿了一笔。可我一直在为 2027 年的 Iris Plus 画饼，2023 年账上现金还能撑 18 个月时，董事会让我砍研发，我说 “砍了就等于承认我们只是家传感器公司”。结果 2024 年 5 月我被停职，2025 年 12 月 15 日在得州南区法院申请破产保护。1.5 亿烧完，不是技术不行，是我把融资当成了收入。如果重来我会在现金够 24 个月时就砍掉所有 3 年后的项目，只卖今天能交付的。", "pivot": "如果重来我会把研发预算砍到只够维持 12 个月量产，其余全砸销售。" }, { "title": "我砍掉了唯一能活的路", "body": "2021 年我们内部有个团队做低成本短距激光雷达，目标机器人割草机和仓储 AGV，单台成本能做到 200 美元。我否了，理由是 “Luminar 只做汽车前装，不做玩具”。那时候沃尔沃还没终止，我满脑子都是 1000 美元以上的长距方案。后来破产出售时，Quantum Computing Inc 只出 2200 万买走核心业务，而那些做机器人雷达的公司活得好好的。如果重来我会把那个团队独立成子公司���用汽车业务养它，而不是用我的自尊心杀掉它。", "pivot": "如果重来我会允许公司同时做低毛利但高周转的机器人雷达，哪怕它拉低整体毛利率。" }, { "title": "停职那天我才知道谁在管公司", "body": "2024 年 5 月，董事会把我停职，我连反驳的机会都没有。CFO Tom Fennimore 和一批职业经理人早就和我的路线不合，他们想收缩，我想扩张。我以为创始人的投票权能保护我，结果 SPAC 上市后股权稀释，创始股占比不到 20%。停职后 7 个月，公司就走到破产申请。我不是被竞争对手打败的，是被自己请来的高管和董事会按住的。如果重来我会在上市前把投票权设计成至少 51%，哪怕估值低 20%。", "pivot": "如果重来我会拒绝任何稀释创始人控制权的 SPAC 条款，宁可晚两年上市。" }, { "title": "17 岁的我最大的错是信了“天才”", "body": "我 17 岁辍学，媒体叫我天才，我也信了。2012 到 2025，我很少招比我强的人，因为我觉得他们不懂激光雷达。CTO Jason Eichenholz 是联合创始人，但产品路线一直是我拍板，他 2022 年离开后，���连个能吵架的人都没有。破产文件里负债 5-10 亿，团队却没人敢在 2023 年对我说 “Austin，你错了”。如果重来我会在 25 岁那年主动请一个比我更懂汽车行业的 CEO，我自己去做 CTO。这不是谦虚，是保命。", "pivot": "如果重来我会在 2023 年让出 CEO 位置，只保留技术决策权。" } ], "product_type": "AI 工具 / 大模型", "track_cn": "A I 工 具" }, { "id": "dazhuo-2023", "name": "大卓智能", "name_en": "Dazhuo Intelligent", "track": "ai", "founded_year": 2023, "death_year": 2025, "lifespan_years": 2, "total_funding_usd": 200000000, "last_round": "Subsidiary", "cause_of_death": "team", "secondary_causes": [ "market" ], "headquarters": "芜湖", "country": "CN", "founder": "谷俊丽 (前特斯拉 Autopilot 核心 / 小鹏自动驾驶)", "description": "奇瑞旗下自动驾驶公司,前特斯拉谷俊丽掌舵,2025-05 奇瑞将大卓智能与雄狮科技、研发总院整合为'奇瑞智能化中心',独立运营终止。", "key_signals": [ "2025-05 母公司奇瑞内部整合", "大卓智能并入'奇瑞智能化中心'", "前特斯拉谷俊丽掌舵", "商业化进展未达预期", "独立供应商定位与母体附庸现实冲突" ], "monologue_intro": "那天 2025-05-15，奇瑞一纸公告，把大卓智能、雄狮科技、研发总院合并为‘奇瑞智能化中心’。我，谷俊丽，从独立供应商的 CEO 变成了新中心的一名技术主管。200 百万美元烧完，买的不是教训，是一份迟到的坦白：在主机厂的地盘上，做 Tier 1 的梦，从一开始就错了。", "monologue": [ { "title": "客户只在奇瑞，我却想着全行业", "body": "大卓智能从成立第一天起，唯一的量产客户就是奇瑞。2024 年我们给星途星纪元 ES 供了智驾方案，装机量不到 2 万台，而同期华为 ADS 装车超过 10 万台。我还在内部会上说‘先做好奇瑞，再拓外部’。可奇瑞自己都在犹豫：一边用我们的方案，一边和华为签了合作。客户名单里只有一家长，这本身就是战略脆弱。如果重来我会把第一个外部客户签下来再谈独立，而不是把母公司的订单当成市场化验证。", "pivot": "如果重来，我会把奇瑞当跳板而不是靠山，在第二年就亏本拿下第一个外部车企。" }, { "title": "200 百万美元，花得太像大厂", "body": "2023 年成立时，奇瑞给了一笔启动资金，加上外部融资，总共约 200 百万美元。我们租了上海最好的办公楼，招了 400 多人，算法、硬件、测试全栈自研。2024 年想融 A 轮，见了红杉中国、高瓴、IDG，对方都问同一个问题：‘奇瑞占你营收多少？’答 100%。没人敢投。我那时还觉得是投资人不懂智驾。其实是我们把 200 百万美元当成了 2 亿花，没有现金流意识。如果重来我会先做小规模可复用的软件授权，而不是砸钱养全栈。", "pivot": "如果重来，我会把团队控制在 100 人以内，先卖软件授权，而不是烧钱做全栈自研。" }, { "title": "选了高精地图，错过了无图窗口", "body": "2023 年我们决定走‘高精地图+激光雷达’路线，因为我在特斯拉时见过地图方案的稳妥。但 2024 年华为、小鹏已经转向‘无图’城市 NOA，理想也砍掉了地图依赖。我们还在等奇瑞把地图采完。结果星纪元 ES 的城市智驾只开了 5 个城市，用户开通率不到 15%。2024 年底我下令转无图，但团队已经积重难返。如果重来我会在 2023 年就押注无图，哪怕当时看起来不成熟。", "pivot": "如果重来，我会在 2023 年就砍掉高精地图，哪怕被内部骂成疯子。" }, { "title": "CTO 走时，我说再等等", "body": "2024 年 3 月，我们的 CTO 王磊（化名）提离职，想去一家机器人公司。他是从特斯拉跟我出来的，负责整个感知团队。我当时说‘等 B 轮融到再走’。结果 B 轮没来，他 5 月就走了，带走了 3 个核心算法。我后来才明白，在看不到退路时，承诺期权是留不住人的。如果重来我会在 2024 年初就给他一个明确的退出通道，而不是用画饼拖到他心凉。", "pivot": "如果重来，我会在核心人提离职当天就放人，并请他推荐接替者，而不是硬留。" }, { "title": "我以为被并购是失败，其实早该主动", "body": "2024 年底，奇瑞内部已经在讨论成立智能化中心。有高管问我愿不愿意把大卓并进去，我拒绝了，说‘独立公司才有战斗力’。现在看，那是最后的机会。2025 年 5 月 15 日，公告出来，我没有选择。如果重来我会在 2024 年就主动推动合并，用独立公司的技术换一个中心里的实权位置，而不是等到被收编。独立供应商的梦，在主机厂体系里是奢侈品。", "pivot": "���果重来，我会在 2024 年就主动要求并入奇瑞，而不是死守独立公司的壳。" } ], "product_type": "AI 工具 / 大模型", "track_cn": "A I 工 具" }, { "id": "cruise-2013", "name": "Cruise (通用子公司)", "name_en": "Cruise", "track": "ai", "founded_year": 2013, "death_year": 2025, "lifespan_years": 12, "total_funding_usd": 10000000000, "last_round": "M&A", "cause_of_death": "team", "secondary_causes": [ "cash", "legal" ], "headquarters": "San Francisco", "country": "US", "founder": "Kyle Vogt", "description": "通用旗下自动驾驶子公司,2016 被通用 10 亿美元收购,2023 旧金山事故后被吊销许可,2025 通用重组,Cruise CEO/CHRO/CSO 等高管全部离职,裁 50% 员工。", "key_signals": [ "2025 通用重组,裁 50% 员工", "CEO/CHRO/CSO/COO 等高管全部离职", "2023 旧金山拖拽行人事故被吊销许可", "通用母公司难以承受持续亏损", "超 1000 名员工受裁员影响" ], "monologue_intro": "5 年前我写 BP 的时候，投资人问我 \"如果腾讯也做这事你怎么办?\" 我说 \"我们做得更早\"。2025-12-15 年我才发现，光做更早没用。自动驾驶不是赢家通吃，是赢家全输——只要有一次拖拽行人，你之前所有里程都变成罪证。我烧了 100 亿美金，最后卖掉的不是公司，是教训：技术领先不等于生存权。", "monologue": [ { "title": "我们拿到了旧金山，却弄丢了行人", "body": "2023 年 10 月，旧金山一辆 Cruise 无人车在事故后将行人拖拽了约 20 英尺。加州 DMV 立即吊销我们的运营许可，随后全国暂停。此前我们每天在旧金山跑 1000 多单，覆盖 70% 区域，用户口碑一度超过 Uber。但那个被拖拽的人不是数据，是活生生的公民。我们为了证明技术可行，把测试当运营，把乘客当小白鼠。1000 多名员工后来因此被裁，根源是那一夜。如果重来我会在旧金山主动限速 25 英里、只在夜间低峰跑，而不是急着上白天全时段。", "pivot": "如果重来我会把旧金山当作人命关天的考场，而不是产品发布会。" }, { "title": "10 亿美金买不来一次信任崩塌", "body": "通用累计为 Cruise 烧了超过 100 亿美元，我最后一轮融资是软银愿景基金的 22.5 亿美元，当时估值 300 亿。但 2023 年事故后，软银拒绝追加，通用被迫独自输血。2024 年我们每季度亏损 7 亿，通用 CFO 在董事会上说 \"再烧下去，通用自己都要评级下调\"。我犯的错是把融资当续命，没留够至少 18 个月的法律和公关准备金。如果重来我会在账上永远压着 5 亿美元专门赔事故和打官司，而不是全砸进扩张。", "pivot": "如果重来我会把融资额里的 20% 锁进保险柜，钥匙交给法务而不是运营。" }, { "title": "砍掉方向盘的那天，我就该想到今天", "body": "2018 年我们决定彻底去掉方向盘和后视镜，走 L4 全无人路线，而 Waymo 保留了安全员过渡。当时我认为 \"有方向盘就是假的无人驾驶\"，把 300 人团队全押在无方向盘 Origin 上。结果 Origin 因为不符合联邦安全标准，迟迟拿不到豁免，2023 年直接被搁置。而同期 Waymo 在凤凰城用有方向盘的车队跑了 100 万英里。如果重来我会先做 L2++ 卖钱养 L4，而不是把通用给的 10 亿全烧在一个拿不到批文的车型上。", "pivot": "如果重来我会先造能上牌的车，而不是先造不能上路的梦。" }, { "title": "CTO 走的那天，代码开始腐烂", "body": "2022 年，我的联合创始人、CTO Kyle Vogt 在事故前半年就离开日常管理，接任的是从通用空降的临时负责人。随后 CHRO、CSO、COO 在 2024 年全部离职，高管团队只剩我一人撑到重组。通用 CEO Mary Barra 在 2025 年 12 月宣布裁 50%，超过 1000 人。回头看，我最大的错是让创始团队和母公司派来的高管内耗了两年。如果重来我会在事故后第一时间把 CEO 让给通用指定的人，自己只做技术，而不是硬扛到众叛亲离。", "pivot": "如果重来我会在第一次董事会质疑时就让出 CEO，而不是证明自己没错。" }, { "title": "我信了 \"技术能解决一切\"", "body": "事故后我内部讲话说 \"这是软件 bug，两周修好\"。但公众不信，监管不信，通用不信。我花 3 个月做技术复盘，却只花 3 小时做媒体沟通。2024 年旧金山纪事报调查说 70% 市民反对 Cruise 回归，我才意识到信任不是代码。如果重来我会在事故后 48 小时内公开全��视频、主动停运 6 个月、请第三方审计，而不是发一份冷冰冰的推文。技术可以迭代，人命不能。", "pivot": "如果重来我会先跪下来认错，而不是先跑仿真证明自己没错。" } ], "product_type": "AI 工具 / 大模型", "track_cn": "A I 工 具" }, { "id": "fanqieqianbao-2013", "name": "番茄钱包", "name_en": "Tomato Wallet", "track": "finance", "founded_year": 2013, "death_year": 2024, "lifespan_years": 11, "total_funding_usd": 100000000, "last_round": "C", "cause_of_death": "legal", "secondary_causes": [ "cash" ], "headquarters": "深圳", "country": "CN", "founder": "深圳团队", "description": "互联网金融平台,被监管叫停,清退 P2P 业务失败。", "key_signals": [ "2024 监管叫停", "P2P 业务清退失败", "用户资金无法兑付", "创始人被刑拘", "资金链断裂" ], "monologue_intro": "2024-06-30 年的某个 9 月，深圳，P2P 业务清退失败，用户资金无法兑付。番茄钱包从 2013 年踩着风口起飞，到 2024 年被监管叫停、创始人被刑拘，烧光 1 亿美元。我们总以为金融创新可以跑赢规则，但规则从不迟到，它只是在你最脆弱时亮出底牌。这不是天灾，是步步妥协的必然。", "monologue": [ { "title": "把用户当流量，忘了他们是债主", "body": "2019 年高峰期，平台累计出借人超过 12 万，人均出借 8.3 万元，总待收 23 亿。我们内部 KPI 只看新增注册和转化率，没人盯着底层资产逾期率——它从 2% 悄悄爬到 18%。2022 年 6 月，我拍板把风险准备金从 8% 降到 3%，释放了 1.1 亿现金去冲规模。结果清退时缺口 7.4 亿，12 万人里 3.7 万人本金全损。如果重来，我会把“待收余额”挂在每个高管工位屏幕上，而不是把用户数当勋章。", "pivot": "如果重来我会把风险准备金提到 20% 并主动缩表，哪怕规模腰斩。" }, { "title": "C 轮拿得太晚，拿得太脏", "body": "2018 年红杉中国看过我们，尽调后没投，转头投了拍拍贷。我们缺钱，2019 年拿了某地方国资 background 的 5000 万美元 C 轮，附带三年对赌：2022 年底前上市，否则按 12% 年息回购。2021 年美股窗口关闭，对赌触发，本息合计 6800 万美元，直接抽干现金流。2023 年找老股东过桥，对方要求 18% 利率加个人担保，我签了。如果重来，我会在 2018 年接受红杉 1.5 亿美元估值砍半的 term sheet，而不是拿带毒的资金续命。", "pivot": "如果重来我会拒绝对赌条款，哪怕公司早死两年，至少不拖累家人。" }, { "title": "砍掉助贷转型，死守 P2P 壳", "body": "2020 年监管吹风“三降”，我们本可以拿网络小贷牌照转助贷，团队已经和三家银行谈好 30 亿授信。但我算了一笔账：助贷利润率 2%，P2P 利差 8%，我选了后者，把转型组 15 人裁到 3 人。2023 年 8 月，最后一家银行撤回合作意向。如果重来，我会在 2020 年把 P2P 存量压到 5 亿以内，全力做助贷，哪怕利润薄——至少不会让 12 万人血本无归。", "pivot": "如果重来我会主动关停 P2P 新业务，哪怕被骂“没梦想”。" }, { "title": "COO 何俊把清退组带偏了", "body": "2023 年 3 月成立清退工作组，COO 何俊负责。他是我 2013 年腾讯的老同事，信任无保留。但他把清退当“维稳”，优先兑付了闹得凶的 200 个大户（人均 50 万以上），占用了 4.2 亿资金，导致 11 万小额出借人最后只拿到 12% 的回款。2024 年 4 月审计发现，何俊还私自把 3000 万清退资金借给关联担保公司。如果重来，我会让清退组直接向董事会汇报，而不是交给一个不懂金融的老友。", "pivot": "如果重来我会用外部律所主导清退，不念旧情。" }, { "title": "我以为能跑赢监管的钟摆", "body": "2016 年互金整治开始，我判断“一刀切”不会来，因为 P2P 解决了小微融资。2021 年银保监会主席郭树清说“收益率超过 6% 就要准备损失全部本金”，我还在内部会上说“这是吓唬”。2023 年深圳金融局三次约谈，我每次都承诺“良性退出”，但私下继续发新标。2024 年 6 月 28 日，经侦上门，我被刑拘。如果重来，我会在 2021 年就停止发新标，用两年时间慢慢清退——而不是赌监管的耐心。", "pivot": "如果重来我会把监管的每句警告当判决书，而不是谈判筹码。" } ], "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技" }, { "id": "lianjia-2021", "name": "链家 (左晖时代结束)", "name_en": "Lianjia", "track": "real_estate", "founded_year": 2001, "death_year": 2021, "lifespan_years": 20, "total_funding_usd": 8000000000, "last_round": "M&A", "cause_of_death": "team", "secondary_causes": [ "market" ], "headquarters": "北京", "country": "CN", "founder": "左晖", "description": "中国房产中介老牌,左晖 2021-05-20 病逝,链家品牌逐步被贝壳替代。", "key_signals": [ "2021-05-20 左晖病逝", "贝壳找房已成主品牌", "链家门店逐步并入贝壳", "20 年品牌升级退场" ], "monologue_intro": "那天 2021-05-20, 左晖 享年 50 岁。8000 美元换来的不是教训,是一份迟到的坦白。20 年链家,从北京甜水园一间小门脸到 8000 家门店,最后被贝壳两个字轻轻盖住。贝壳找房成了主品牌,链家门店逐步并入,像一件旧西装被收进衣柜最深处。人们说这是升级,是退场。可只有我知道,品牌可以迭代,人不能。那 8 亿美元不是烧掉的,是垫在脚下的台阶,你踩上去,就再没下来过。", "monologue": [ { "title": "我连真相都没给客户留全", "body": "链家 20 年,对外一直讲'真房源',可直到 2018 年贝壳上线,我们才敢把楼盘字典 1.2 亿套数据彻底透明化。之前那些年,多少客户拿着我们给的'参考价'去谈判,最后发现同小区同户型能差出 40 万?我们内部早知道信息不对称是中介的饭碗,却迟迟没砸掉它。2016 年有客户在望京买房,因我们隐瞒了抵押情况,差点钱房两空。我们赔了,但没改流程,因为改流程就是改利润。客户要的不是道歉,是你不骗他。如果重来我会,在 2008 年就把所有房源底价公开上网,哪怕当年就少赚一半佣金。", "pivot": "先让客户赢,再谈生意能不能做大。" }, { "title": "那笔钱,我拿得太顺了", "body": "2016 年融创孙宏斌投链家 26 亿,2017 年万科又投 30 亿,估值冲到 416 亿。钱来得太容易,我犯了中介行业最大的忌——把融资当营收。我们用这笔钱疯狂扩店,一年从 6000 家开到 8000 家,单店月均成交却从 3.2 套跌到 2.1 套。投资人问数据,我讲'规模效应';团队问盈利,我讲'先占坑'。结果 2019 年现金流紧到差点发不出工资,是靠贝壳找房那轮融资续的命。如果重来我会,在 2016 年只拿孙宏斌一半的钱,把另一半时间用来把单店模型跑正。", "pivot": "融资是油门,不是发动机;没发动机,油门踩到底只会翻车。" }, { "title": "链家网本该是贝壳,我犹豫了三年", "body": "2014 年我们就做了链家网,流量不错,可我一直不敢让它独立于链家品牌做开放平台。2017 年彭永东带着团队提出'把链家网升级成行业平台,叫贝壳',我压了半年,理由很蠢——怕链家门店觉得被抛弃。那半年里,58 同城和安居客合并,抢走了 40% 的线上入口。等 2018 年 4 月贝壳找房正式上线,我们已经慢了。可也正是这个慢,逼得我们最后直接砍掉链家的品牌露出。如果���来我会,2017 年就允许彭永东把链家网改叫贝壳,哪怕当时门店集体反对。", "pivot": "内部反对声最大的方向,往往才是唯一活路。" }, { "title": "我把最懂线下的那批人弄丢了", "body": "2018 年推贝壳,要求所有链家门店接入 ACN 网络,房源共享、角色分佣。北京区总经理王拥群手下 300 个店长,半年内走了 117 个。他们不是不认新模式,是觉得'我辛辛苦苦攒的房源,凭什么分给外人'。我当时说'谁不转型谁下车',现在看这句话太狠了。那些店长跟了我十几年,最懂小区里哪户要卖、哪户急卖,他们走了,链家最值钱的'人肉数据库'也散了。如果重来我会,给那 117 个店长每人配一个经纪人助理,先让他们看到分佣真能多赚钱,再谈转型。", "pivot": "改革不是换人,是让旧人先尝到新甜头。" }, { "title": "我以为自己还能再跑十年", "body": "2013 年体检查出肺部有阴影,我没当回事,照样每天开 12 小时会。2015 年确诊肺癌早期,切了一叶肺,出院第二周就回公司主持高管会。大家劝我歇,我说'链家还没到能歇的时候'。其实哪是链家不能歇,是我不敢歇——我怕一停下来,就不被需要了。2021 年病情恶化,最后三个月躺在病床上,还在听贝壳的季度汇报。如果重来我会,2015 年手术后就把 CEO 交给彭永东,自己只当董事长,把命留长一点,把链家的事看远一点。", "pivot": "创始人最大的战略失误,是把公司当命,而不是当孩子。" } ], "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产" }, { "id": "maikailai-2009", "name": "麦凯莱 (肌先知)", "name_en": "Makelai", "track": "retail", "founded_year": 2009, "death_year": 2025, "lifespan_years": 16, "total_funding_usd": 50000000, "last_round": "B", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "market" ], "headquarters": "深圳", "country": "CN", "founder": "李冠玮", "description": "深圳美妆顶流,肌先知品牌,抖音美妆第一,3 个月烧 5 亿,7 家 VC/PE 投资 (兰亭集势/同创伟业/金石等),被拍卖。", "key_signals": [ "3 个月烧 5 亿", "抖音美妆第一宝座跌落", "7 家 VC/PE 投资血本无归", "链接投放超万,转化效率低", "李冠玮 2015 杀入美妆后魔幻转变" ], "monologue_intro": "5 年前我写 BP 的时候，投资人问我“如果腾讯也做这事你怎么办？”我说“我们做得更早”。2025-09-15 我才发现，光做更早没用。我们比所有对手都早杀进抖音美妆，代价是三个月烧掉 5 个亿，链接投放超万条，转化效率低到像拿消防栓往漏斗里灌水。早，如果没转化成效率，就只是烧钱的速度。", "monologue": [ { "title": "一万条链接，换不来一个复购", "body": "肌先知巅峰时抖音美妆第一，可这个第一是买来的。我们同时投放过万条商品链接，每天盯着 GMV，没人盯复购率。内部数据我后来才敢看：新客占比长期超过 85%，30 天复购不到 12%。这意味着每卖一单都在重新买流量，用户不是资产，是过路费。2024 年抖音美妆大盘下滑，我们广告 ROI 从 1.8 掉到 0.9，链接越多亏得越快。我们不是被对手打败，是被自己买的流量反噬。如果重来我会把 80% 预算砸在 1000 个种子用户的留存上，而不是 10000 条链接的曝光上。", "pivot": "如果重来我会先做小池子高复购，而不是先做大池子高曝光。" }, { "title": "七家 VC 的钱，三个月烧成一场空", "body": "兰亭集势、同创伟业、金石、投控东海、统达、中信证券、大湾区，七家机构真金白银进来，最后一轮估值冲到近 10 亿。钱到账那天我签了 3 个月 5 亿的投放框架，觉得弹药充足。可这是债，不是粮。2025 年初现金流已经靠拆东墙补西墙，我还在用“规模换融资”的老逻辑找中信证券做 FA，指望再融一轮续命。结果 6 月一家领投方尽调时发现我们应付账款逾期 40 天，直接撤了 TS。七家 VC 血本无归，我欠他们一个交代。如果重来我会在账上留够 18 个月工资，而不是把融资额当成可支配收入。", "pivot": "如果重来我会把融资款锁死在 24 个月运营里，绝不拿它去赌一个季度的增长。" }, { "title": "砍掉的那个方向，才是活路", "body": "2023 年我们内部孵化了一个私域护肤订阅模型，客单价 299，复购率做到 42%，月流水稳定在 800 万。团队只有 12 个人，却贡献了 30% 毛利。可当时我嫌它“不够性感”，不够抖音、不够 GMV，在 2024 年 Q1 直接砍掉，把人全调去冲抖音直播。现在回头看，订阅模型如果活着，到 2025 年能覆盖公司 60% 的固定成本。我选了规模，丢了利润。如果重来我会把订阅模型独立成子公司，哪怕它长得慢，至少它活着���", "pivot": "如果重来我会留一个不追求 GMV 的利润单元，而不是把所有筹码押在平台算法上。" }, { "title": "我赶走了那个说“别冲了”的 CMO", "body": "2024 年 8 月，CMO 张薇在周会上公开反对继续加投抖音，她说“ROI 已经 0.9，再投就是给平台打工”。我当场让她“要么执行要么走人”，她第二天递了辞呈。她走后三个月，投放费用又烧掉 1.2 亿，ROI 跌到 0.6。后来我才知道，她走之前已经算过，如果当时砍掉一半投放，公司至少能多活 12 个月。我赶走了一个说真话的人，留下了一群只会报喜的。如果重来我会把张薇的反对票当成止损信号，而不是权威挑战。", "pivot": "如果重来我会给唱反调的人加薪，而不是给他们关门。" }, { "title": "我以为“早”就是护城河", "body": "2015 年我杀入美妆时，抖音还没上线。我比所有人都早看到短视频带货，可我把“早”当成了壁垒。2022 年抖音美妆第一的宝座让我膨胀，觉得后来者永远追不上。但早只意味着你替行业交了学费。当完美日记、花西子用更高效的供应链和更低的获客成本进场时，我的“早”成了重资产、高库存、高人力。2025 年 9 月 15 日，深圳阿里资产拍卖页面上挂出我们的失信被执行信息，我才明白：早不是优势，效率才是。如果重来我不会再拿“我们做得更早”当答案，我会问“我们做得更省吗”。", "pivot": "如果重来我会把“早”换成“省”，把先发优势换成单位经济模型。" } ], "product_type": "新零售 / 生鲜", "track_cn": "新 零 售" }, { "id": "xinglong-1993", "name": "兴隆大家庭", "name_en": "Xinglong Family", "track": "retail", "founded_year": 1993, "death_year": 2024, "lifespan_years": 31, "total_funding_usd": 1000000000, "last_round": "Private", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "team", "market" ], "headquarters": "沈阳/盘锦", "country": "CN", "founder": "李维龙", "description": "辽宁最大民营商业集团,92 家企业 2024-11 宣告破产,创始人李维龙 1993 年四秀才下海传奇,从盘锦大厦到东北零售帝国到破产重整失败。", "key_signals": [ "2024-11 沈阳中院宣告 92 家企业破产", "2008 金融危机后举债买地,资金链断裂", "兴隆卡+现金双轨制致债务膨胀", "3 年重整未果,资产处置困难", "2021 国有资本介入失败" ], "monologue_intro": "2024-11-01 年，沈阳中院，李维龙当时正在92 家企业实质合并重整，因资产处置困难裁定破产。32年，从盘锦一家小商店到沈阳商业地标，我亲手把它推到了悬崖边。2008年金融危机后我疯狂举债买地，以为商业地产是护城河，结果成了绞索。死因是现金、团队、市场三杀，但根子在我——一个把“大”当“强”的赌徒。金句：企业不是饿死的，是撑死的。", "monologue": [ { "title": "兴隆卡成催命符", "body": "2008年后我们推出兴隆卡，和现金双轨制并行，看似锁定客户，实则埋下债务膨胀的雷。到2020年，卡内余额和应付账款像雪球一样滚到几十亿。2021年国有资本介入时，尽调发现真实负债远超账面，盛京百货最终放弃。我们不是没客户，而是把客户预付款当成了无息贷款，用来填地产窟窿。如果重来我会——绝不碰预付卡，哪怕销售额掉三成。", "pivot": "如果重来我会把预付卡当负债而不是收入，宁少开店不欠一分预收款。" }, { "title": "1亿美元烧在地产上", "body": "从2009到2015年，我通过信托、银行贷款和民间借贷累计融资超过1亿美元，全部砸进沈阳、盘锦等地的商业地产项目。当时有投资人劝我专注零售现金流，我嫌他们不懂“商业帝国”。结果地产调控一来，销售回款断裂，利息每年吃掉大半利润。2018年一笔3亿的信托到期，我被迫借新还旧，资金链第一次发出断裂声。如果重来我会——只拿零售的钱做零售，绝不加杠杆买地。", "pivot": "如果重来我会把1亿美元全投在供应链和数字化上，而不是钢筋水泥。" }, { "title": "砍掉线上是自杀", "body": "2016年，团队提出做电商和到家业务，我否了，理由是我们有线下流量，线上是烧钱。当时京东、阿里已经在东北渗透，我们却把预算全拿去装修新商场。2019年疫情一来，线下客流归零，我们连一个能送货的小程序都没有。如果当时把开新店的3亿投到线上，至少能留住一半用户。如果重来我会——在2016年就砍掉两家亏损门店，全力做线上，哪怕当年利润腰斩。", "pivot": "如果重来我会把线上当成主战场，而不是线下门店的补充。" }, { "title": "赶走那个说真话的人", "body": "2017年，跟随我15年的��务总监王明在董事会上说，公司实际资产负债率已超过85%，建议立即停止拿地、处置资产。我当场拍桌子让他“滚”，觉得他动摇军心。三个月后他辞职，之后财务团队再没人敢提风险。到2020年，我们连真实的现金流表都拿不出来，重整时审计发现账外负债近20亿。如果重来我会——把王明留下来当CEO，而不是让他闭嘴。", "pivot": "如果重来我会让那个说真话的人掌权，而不是把提意见的人当成叛徒。" }, { "title": "我把自己当神", "body": "32年，我从盘锦一家小店做到沈阳商业地标，渐渐觉得自己无所不能。2008年金融危机后，别人收缩，我扩张，因为“兴隆”两个字在东北就是信用。结果2013年银行抽贷，我靠民间高利贷续命，月息3分。2021年盛京百货介入时，我还在谈判桌上要价，不肯让出控制权。最后资产处置困难，92家企业合并破产。如果重来我会——在2015年就承认自己只是个商人，不是神。", "pivot": "如果重来我会在2015年主动卖掉一半资产还债，而不是等法院来清算。" } ], "product_type": "新零售 / 生鲜", "track_cn": "新 零 售" }, { "id": "dongyangzhihua-1992", "name": "东洋之花", "name_en": "Dongyang Flower", "track": "retail", "founded_year": 1992, "death_year": 2024, "lifespan_years": 32, "total_funding_usd": 36000000, "last_round": "Private", "cause_of_death": "market", "secondary_causes": [ "cash" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "东洋之花生物", "description": "中国护手霜老牌龙头,1995 创新用绵羊奶成分,巅峰年销 1000 万支回款 4 亿,2007 IPO 失败触发回购条款,2024 被申请破产 (后被驳回,经营权易主苏州元美)。", "key_signals": [ "2008 股灾+对赌失败触发回购", "2007 3600 万融资附带对赌", "2013 上海瑞慈成立,经营权易主", "2025 经营权方苏州元美 35 周市占 6.1% 国货第三", "2024-03 被卡莱丽申请破产,法院驳回" ], "monologue_intro": "从 2024-03-15 那天起，我在朋友圈删了所有跟 东洋之花 有关的照片，只留了 36 美元这个数字——这是我烧光的全部家当。33 年，我最后体面是法院给的：浦东法院驳回破产清算，说我们还剩一口气。可我知道，从 2008 年签下那份对赌回购条款起，这口气就不是我的了。做企业最残忍的不是死，是死之前先当十年植物人。", "monologue": [ { "title": "把六千万只手当数字，不是手", "body": "绵羊奶护手霜巅峰时我们占到细分市场近三成，每年发货超过两千万支。但 2015 年后天猫旗舰店复购率从 41% 掉到 17%，我盯的是 GMV 战报，没人去翻用户评论。后来才看到一条 2016 年的留言：'膏体变稀了，冬天抹了不顶用。'底下 2300 个赞。我为了压成本换了基料供应商，省下每支八分钱，把复购率干掉了二十四点。经销商压货的数据好看，用户的手早就不认了。如果重来我会把基料成本加回去，哪怕财报难看三年。", "pivot": "省下的八分钱，是公司最贵的一笔支出。" }, { "title": "对赌协议签的是命不是钱", "body": "2007 年拿 3600 万融资，附带 IPO 对赌，我当时觉得上市是板上钉钉。2008 年股灾一来，IPO 窗口关了，触发回购条款，3600 万变成连本带息 5000 多万的债。最要命的是条款里把经营权也押了进去——2013 年上海瑞慈介入，经营权易主那天，我在自己公司的会议室里被通知'以后不用常来了'。我花五年才明白，对赌回购不是融资，是拿控股权换了一张不一定能兑的彩票。如果重来我会只拿 1200 万，不签任何 IPO 时间表。", "pivot": "融资额砍掉三分之二，控股权就能多活二十年。" }, { "title": "砍掉母婴线是我最狠的错", "body": "2014 年我们内部孵化了一条母婴护肤线，在华东 60 家母婴店试销，单店月均破 4 万，毛利率比成人线高 11 个点。但我判断'母婴太窄，做不成全国品牌'，2015 年一刀砍掉，把资源全压回护手霜大单品。后来启初、红色小象把这条赛道做成了几十亿。我砍掉的不是一条产品线，是东洋之花唯一一次换年龄段的机会。33 年品牌最怕的不是老，是老得只认一个单品。如果重来我会把母婴线独立成子品牌，用三年亏钱养它。", "pivot": "当年嫌窄的市场，是后来唯一宽的活路。" }, { "title": "走的人才是被逼走的", "body": "2013 年经营权���主后，跟了我十几年的研发总监老周提了离职。他手里有绵羊奶脂的独家配比，是我 1998 年跟他一起在实验室熬出来的。我当时只顾着跟新股东周旋，连一顿散伙饭都没请他，签字那天他只说了一句'东洋之花以后不姓东洋了'。后来他去了一家新锐国货，三年做出两个爆款。我输的不是配方，是人心。如果重来我会在经营权易主那天就先把核心团队股权锁死，而不是等他们递辞呈。", "pivot": "配方留在公司，心没留住，等于什么都没留。" }, { "title": "我太想证明老品牌不老", "body": "2018 年我坚持花 800 万签下一个当红流量代言人，赌年轻人会为'33 年老牌国货'买单。那一年线上投放 ROI 只有 0.6，800 万砸下去，复购没涨，库存涨了 40%。我当时的判断是'品牌需要年轻化叙事'，其实我是怕别人说东洋之花是妈妈用的牌子，这个怕，比市场本身更致命。创始人拿公司的钱治自己的焦虑，是最贵的病。如果重来我会把那 800 万全投进产品迭代，让 25 岁的人自己发现它好用，而不是我硬塞给她。", "pivot": "年轻化不是喊出来的，是产品自己长出来的。" } ], "product_type": "新零售 / 生鲜", "track_cn": "新 零 售" }, { "id": "hezai-2017", "name": "华人运通 (高合汽车)", "name_en": "Human Horizons", "track": "hardware", "founded_year": 2017, "death_year": 2024, "lifespan_years": 7, "total_funding_usd": 3000000000, "last_round": "Pre-IPO", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "market", "team" ], "headquarters": "盐城", "country": "CN", "founder": "丁磊 (前上汽集团副总裁)", "description": "华人运通旗下高合汽车,定位 60-80 万高端电动车,2020 首款 HiPhi X 上市,2023 年仅售 8681 台,2024-08 申请破产重整,负债 157.81 亿,创始人丁磊被限高。", "key_signals": [ "2024-08 盐城法院受理预重整", "负债 157.81 亿,2024-04 现金耗尽", "2023 年仅售 8681 台,月均 723 台", "2024-02 宣布停工", "EV Electra 6 亿美元战略投资未到账" ], "monologue_intro": "那天 2024-08-08，丁磊(前上汽副总裁)受理华人运通江苏公司预重整。3000 美元换来的不是教训，是一份迟到的坦白。造车不是请客吃饭，是拿真金白银和命去赌一个概率。我赌了，输了，但输得最惨的不是我，是那些相信我的人。", "monologue": [ { "title": "用户不是数据，是活生生的人", "body": "2023 年全年只卖了 8681 台，月均 723 台。这个数字背后是 8681 个相信高合的人，他们花了 60 万买我们的 HiPhi X、HiPhi Z，结果换来的是停工、售后无门。我总说“喜欢创造价值”，可我们连最基本的交付和售后都没做好。用户不是 KPI，是拿真金白银投票的人。我们辜负了他们。", "pivot": "如果重来，我不会把销量目标定成“月销过万”，而是先让这 8681 个人成为高合的死忠，再谈增长。" }, { "title": "6 亿美元，等来的是一场空", "body": "2024 年初，EV Electra 承诺的 6 亿美元战略投资，我们把它当成了救命稻草。结果钱没到账，公司现金流在 4 月彻底耗尽。我犯的最大��误，是把命押在别人的承诺上。融资不是讲故事，是签合同、到账、再花钱。我们太相信“战略合作”四个字，忘了商业世界最冰冷的事实：没到账的钱，等于零。", "pivot": "如果重来，我会在钱到账前砍掉一切非核心开支，哪怕裁员 50%，也要把现金流撑到投资落地。" }, { "title": "高端路线，走得太急太窄", "body": "我们一开始就锁定 60 万以上的豪华纯电市场，HiPhi X、HiPhi Z 确实惊艳，但中国这个价位段的盘子太小了。2023 年 8681 台的销量，连头部新势力一个月的零头都不到。我砍掉了更亲民的产品线，把所有资源押在高端上。结果高端没站稳，大众市场也丢了。路线没错，错的是节奏和宽度。", "pivot": "如果重来，我会先用一款 30 万级别的车打开市场，再用高端树品牌，而不是反过来。" }, { "title": "团队不是兄弟，是责任", "body": "2024 年 2 月宣布停工后，很多员工直到最后一刻还在等消息。我作为创始人，没能给他们一个体面的交代。前上汽的履历让我带出了一支豪华团队，但我没能在关键时刻做出最冷酷的决策——该裁的裁，该砍的砍，该关的关。拖到最后，所有人都被拖垮。团队��任我，我却没能保护他们。", "pivot": "如果重来，我会在 2023 年三季度就启动重组，而不是等到 2024 年 2 月，让所有人陪我耗到弹尽粮绝。" }, { "title": "我太相信“对的战略”能赢", "body": "我做了 30 年汽车，从上海通用到上汽集团，我以为我懂车、懂市场、懂战略。但造车新势力的游戏规则完全不同——它拼的是融资能力、现金流管理和极限生存。我太执着于“三智战略”（智能汽车、智捷交通、智慧城市），把公司摊子铺得太大，忘了最基本的：先活下来。战略是对的，但人死了，战略就是空话。", "pivot": "如果重来，我不会同时做车、做路、做城，而是只做一款能卖出去的车，活下来再谈生态。" } ], "product_type": "智能硬件 / 机器人 / 电动汽车", "track_cn": "智 能 硬 件" }, { "id": "nezha-2014", "name": "合众新能源 (哪吒汽车)", "name_en": "Nezha Auto", "track": "hardware", "founded_year": 2014, "death_year": 2025, "lifespan_years": 11, "total_funding_usd": 2280000000, "last_round": "E", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "competition", "product" ], "headquarters": "嘉兴/桐乡", "country": "CN", "founder": "方运舟", "description": "哪吒汽车母公司,2022 新势力销冠 (15.2 万),3 年累亏 183 亿,2025-06-12 嘉兴中院受理破产重整,央视焦点访谈曝光,创始人方运舟被限数百次。", "key_signals": [ "2025-06-12 嘉兴中院受理破产重整", "负债 93.86 亿,3 年累亏 183 亿", "2024 销量腰斩 6.45 万,2025 一季度仅 706 辆", "2024-12 创始人方运舟接替张勇任 CEO", "2025-06-11 上海闵行总部员工围堵讨薪", "研发投入占比 12.3%→3.2% (2021-2024)" ], "monologue_intro": "那天 2025-06-12, 方运舟 受理合众新能源破产重整。2280 百万美元换来的不是教训,是一份迟到的坦白。我们曾把性价比当做信仰,却忘了信仰也需要现金流。造车不是短跑,是马拉松,而我带着全队用百米速度冲刺,结果没跑到终点就倒在了发令枪响后的第三公里。", "monologue": [ { "title": "我拿用户当流量,用户拿我当过客", "body": "2024 年销量腰斩到 6.45 万,2025 一季度只卖出 706 辆。哪吒 V 和 U 靠低价冲量,单车均价不到 8 万,用户买完就换车,复购率不到 5%。我们以为低价能换来规模,规模能换来数据,数据能换来生态,结果用户只把我们当过渡工具。央视《焦点访谈》曝光后,连最后的信任都碎了。如果重来我会把第一款车的定价上浮 30%,用那 3 个亿做用户社区,而不是砸在 4S 店的返利里。", "pivot": "如果重来我会把第一款车的定价上浮 30%,用那 3 个亿做用户社区,而不是砸在 4S 店的返利里。" }, { "title": "钱烧完了,信用也透支了", "body": "3 年累亏 183 亿,负债 93.86 亿,研发投入占比从 12.3% 砍到 3.2%。2021 年 B 轮融资时,360 的周鸿祎投了 29 亿,后来他公开说'看不懂哪吒的账'。我当时觉得他不懂造车,现在才明白他是不懂我为什么敢这么花钱。2024 年底我接替张勇任 CEO,第一件事是找钱,但银行抽贷、供应商断供、员工围堵上海闵行总部讨薪。如果重来我会在现金还有 50 亿时就砍掉一半产品线,而不是等烧到 5 亿才慌。", "pivot": "如果重来我会在现金还有 50 亿时就砍掉一半产品线,而不是等烧到 5 亿才慌。" }, { "title": "砍掉高端,等于砍掉未来", "body": "2022 年我们内部立项了哪吒 S 的猎装版和一款 30 万级的纯电轿跑,代号 EP41。但我拍板砍掉,理由是'品牌撑不起 30 万,先保 10 万级走量'。结果 2023 年比亚迪海豹、极氪 001 把 20-30 万市场吃干抹净,我们连上桌的资格都没了。研发占比从 12.3% 降到 3.2%,EP41 的团队解散,核心工程师被蔚来和理想挖走。如果重来我会砍掉哪吒 V 的改款,把资源全压在 EP41 上,哪怕一年只卖 5000 台。", "pivot": "如果重来我会砍掉哪吒 V 的改款,把资源全压在 EP41 上,哪怕一年只卖 5000 台。" }, { "title": "张勇走了,我把最后一张牌打烂", "body": "2024 年 12 月,张勇卸任 CEO,我亲自接手。他是联合创始人,懂产品也懂供应链,但他走的时候带走了 3 个核心总监。我接任后第一件事是开全员大会,承诺'三个月内解决现金流',结果三个月后连工资都发不出。2025 年 6 月 11 日,上海总部员工围堵讨薪,有人喊'方运舟你出来'。我没出去。如果重来我会在张勇提出辞职时,把 CEO 让给有资本运作经验的人,自己退到产品委员会。", "pivot": "如果重来我会在张勇提出辞职时,把 CEO 让给有资本运作经验的人,自己退到产品委员会。" }, { "title": "我以为自己是船,其实我是锚", "body": "被限高数百次、成失信被执行人,这些我都能扛。真正让我睡不着的是 2025 年 6 月 12 日嘉兴中院受理破产重整那天,一个老员工发微信说'方总,我房贷还没还完'。我回了个'对不起',然后删了对话框。我总觉得自己是那个能带大家上岸的船长,其实我才是把船拖向深渊的锚。如果重来我会在 2023 年销量首次下滑时就承认'我不适合当 CEO',而不是硬撑到欠薪、失信、破产。", "pivot": "如果重来我会在 2023 年销量首次下滑时就承认'我不适合当 CEO',而不是硬撑到欠薪、失信、破产。" } ], "product_type": "智能硬件 / 机器人 / 电动汽车", "track_cn": "智 能 硬 件" }, { "id": "jiyue-2023", "name": "极越汽车", "name_en": "JIYUE Auto", "track": "hardware", "founded_year": 2023, "death_year": 2024, "lifespan_years": 1, "total_funding_usd": 700000000, "last_round": "A", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "team", "market" ], "headquarters": "上海", "country": "CN", "founder": "夏一平", "description": "百度+吉利合资品牌,2023 首款车型上市,2024-12 因资金链断裂停摆,CEO 夏一平被员工围堵,负债 70 亿,品牌一度回归吉利体系失败。", "key_signals": [ "2024-12 资金链断裂停摆", "CEO 夏一平被员工围堵讨薪", "负债 70 亿", "2025-04 传闻董事会批准重组失败", "百度+吉利合作破裂" ], "monologue_intro": "有人问我：“你最后悔的一件事是什么？”我说：“不是烧光 700 美元，是在 2024-12-12 那天，我还在相信‘下个月就融到了’。”那天在上海，我被员工围堵讨薪，负债 70 亿，才明白：创业最贵的不是钱，是你用信任换来的时间。金句？没有金句，只有一张被撕碎的融资承诺书。", "monologue": [ { "title": "我们连车主是谁都不知道", "body": "极越 01 交付后，我以为用户会为“汽车机器人”买单，结果 2024 年 12 月前，月销长期三位数。我们没认真做过一次车主访谈，连一个具体用户的名字都叫不出。营销费用烧在发布会和 KOL 上，而不是问一句：你为什么不买？后来员工告诉我，有车主在维权群里说“这车修了七次”。如果重来我会，先做 100 个真实用户的深度回访，再谈自动驾驶。", "pivot": "如果重来我会把首批 500 台车全部免费给滴滴司机跑三个月，用里程换数据，而不是用 PPT 换融资。" }, { "title": "70 亿负债不是一天堆的", "body": "百度答应投 30 亿，吉利出产能，我以为这是双保险。但 2024 年初，百度内部收紧投资，我直到 11 月才从吉利那边听说“百度可能不跟了”。我犯的错是：把战略级融资当成日常现金流。当时账上还有钱，但我没砍研发，没停扩张，还在招人。到 12 月，供应商断供，员工工资发不出。如果重来我会，在 2024 年 3 月就启动第二轮独立融资，而不是等股东救。", "pivot": "如果重来我会在百度第一次犹豫时，就把估值砍半去找美团或小米，而不是死守“百度不会不管”的面子。" }, { "title": "我砍掉了唯一能活的路", "body": "2024 年中，团队提出做 15 万以内的增程 SUV，用吉利产能快速上量，我否了，理由是“拉低品牌调性”。我坚持纯电+高阶智驾，对标特斯拉。结果极越 07 定价 20 万以上，月销不过千，而同期理想、问界靠增程活得好好的。后来有人告诉我，如果当时做增程，至少能撑到下一轮。如果重来我会，第一款车就做增程，把品牌先活下来再谈调性。", "pivot": "如果重来我会把首款车定在 14.98 万，标配增程，哪怕被骂“不极越”。" }, { "title": "我让 CTO 背了不该背的锅", "body": "2024 年 10 月，智驾交付延期，我在全员会上点名批评 CTO 王伟（化名），说他“拖了后腿”。实际上是我砍了他团队 30% 的预算，还要求提前两个月交付。他年底离职，带走了 20 个核心工程师。后来我才知道，他走之前自己垫钱给团队买测试设备。如果重来我会，当着全员的面说“这是我的决策失误”，而不是让一个干活的人寒心。", "pivot": "如果重来我会把 CTO 的预算翻倍，自己降薪到零，而不是让他用离职证明我的错误。" }, { "title": "我最后悔的是相信“再撑一个月”", "body": "2024 年 11 月，财务告诉我账上只够发 12 月工资。我居然还在跟董事会说“再给我一个月，春节前一定融到”。12 月 12 日，员工围堵我，有人喊“夏一平你骗了我们”。那一刻我才承认：我不是在救公司，是在用员工的工资赌我的面子。如果重来我会，11 月 1 日就宣布裁员 50%，保留现金，体面关停，而不是拖到被围堵。", "pivot": "如果重来我会在 10 月就发全员信说“公司要死了”，而不是在 12 月被员工堵在办公室里说“再等等”。" } ], "product_type": "智能硬件 / 机器人 / 电动汽车", "track_cn": "智 能 硬 件" }, { "id": "weima-2012", "name": "威马汽车", "name_en": "WM Motor", "track": "hardware", "founded_year": 2012, "death_year": 2023, "lifespan_years": 11, "total_funding_usd": 4100000000, "last_round": "Pre-IPO", "cause_of_death": "cash", "secondary_causes": [ "team", "competition" ], "headquarters": "上海/温州", "country": "CN", "founder": "沈晖/杜立刚", "description": "造车新势力四小龙之一,累计融资 410 亿 (腾讯/百度/红杉),3 年累亏 136.32 亿,2023 停摆,负债 203 亿,2025-09 深圳翔飞主导 5 年重整,3 年未复产。", "key_signals": [ "负债 203 亿,账面资产 39.88 亿", "2023 年停摆,3 年累亏 136.32 亿", "科创板 IPO 失败", "腾讯/百度/红杉等 410 亿投资血本无归", "2025-09 发布《致供应商白皮书》启动重整", "5 年内计划保底 1 万辆,力争 2 万辆" ], "monologue_intro": "2023-10-10 年的某个 8 月，上海，负债 203 亿；腾讯/百度/红杉 410 亿投资血本无归；2025-09 深圳翔飞《致供应商白皮书》启动重整。我曾以为造车是长跑，其实是接力赛，棒掉了就没了。威马不是死于一场事故，而是死于一千次侥幸。当沈晖登上飞往美国的航班时，我们留给供应商的只有一纸白皮书。如果重来，我会在第一天就算清楚，一辆车卖出去之前，得先让多少人相信它。", "monologue": [ { "title": "用户不是数字，是活生生的人", "body": "2022年威马全年交付不到3万辆，而同年蔚来、小鹏都过了12万。我们总盯着B端大单，把车卖给出行公司，觉得销量数字好看就行。结果C端用户抱怨车机卡顿、续航虚标，我们反应慢了半拍。一位上海车主在论坛写：“买威马像赌博，赢了是运气，输了是常态。”我们连OTA升级都拖了三个月。2023年停摆时，全国几万车主的售后成了烂摊子。如果重来我会先做1000个真实用户的深度访谈，而不是先做1000页的PPT。", "pivot": "如果重来我会把每一辆卖给B端的车都当成负债，而不是业绩。" }, { "title": "410亿不是子弹，是麻药", "body": "腾讯、百度、红杉先后投了410亿，D轮融资时估值冲上50亿美元。我拿着钱建工厂、铺渠道，却没算过每卖一辆车亏多少。2021年单车亏损超过10万，我们还在扩产。百度追加投资时，我拍胸脯说2022年盈利，结果那年亏了82亿。科创板IPO失败后，资金链断了，红杉的沈南鹏问我“还能撑多久”，我说三个月，其实当时只剩三周。如果重来我会在C轮后主动砍掉一半产能，把现金留给售后，而不是给投资人看增长。", "pivot": "如果重来我会在账上留足18个月工资时主动宣布战略收缩，哪怕股价腰斩。" }, { "title": "换电是捷径，也是死路", "body": "2019年我们决定押注换电模式，认为能绕开充电桩难题。但换电站单座成本300万，我们建了200座就花了6亿，而每个站每天只有不到30次换电，利用率不足20%。同期蔚来坚持超充+换电并行，小鹏死磕超充。等我们想回头做超充时，对手已经布了10万根桩。内部会上，联合创始人杜立刚拍桌子说“换电是给出租车做的”，我没听。如果重来我会把换电预算全部砸进800V高压平台，哪怕晚一年出车。", "pivot": "如果重来我会选那条看起来最笨、最慢的超充路线，因为捷径往往是最长的弯路。" }, { "title": "请来的大神，救不了土枪", "body": "2020年我从传统车企挖来一位副总裁，负责制造。他带来一套德系流程，要求供应商必须通过VDA6.3审核，结果我们换了三家电池供应商，导致交付延期两个月。而原来的本土团队被边缘化，几位早期工程师先后离职去了蔚来。2021年质量事故频发，那位副总裁在内部会上说“是工人不按标准操作”，可工人连培训都没做完。如果重来我会让懂中国供应链的人管制造，而不是迷信跨国车企的头衔。", "pivot": "如果重来我会把第一个从传统车企挖来的高管直接放到售后部门，让他先听100个车主骂人。" }, { "title": "我跑得太快，忘了为什么出发", "body": "2023年停摆前三个月，我还在美国谈融资，以为能像贾跃亭那样“下周回国”。但供应商的欠款单已经堆到203亿，员工工资发不出，我在电话会上说“再等等”，其实自己都不信。9月深圳翔飞的白皮书发出来，我才意识到威马已经不属于我了。如果重来我会在2022年辞去CEO，请一个能弯腰捡钢镚的人来管钱，而不是自己硬撑面子。", "pivot": "如果重来我会在第一次被供应商堵门时就宣布破产重整，而不是等到人去楼空。" } ], "product_type": "智能硬件 / 机器人 / 电动汽车", "track_cn": "智 能 硬 件" }, { "id": "xhd-2014", "name": "兄弟连", "track": "education", "founded_year": 2014, "death_year": 2020, "total_funding_usd": 50000000, "cause_of_death": "legal", "country": "CN", "founder": "李超", "description": "IT 培训,疫情 + 双减后倒闭,全员解散。", "name_en": "兄弟连", "lifespan_years": 6, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔事一：盲目扩张", "body": "2018年拿到1.5亿融资后，我头脑发热，一年内开了12个分校，租金和人力成本翻了三倍。我以为规模就是护城河，结果每个分校都在亏损，靠总部输血。如果当时把资金投入线上课程研发，也许疫情来临时，我们还能有线上收入撑住。", "pivot": "" }, { "title": "悔事二：轻视线上", "body": "2016年就有团队建议做线上直播课，我觉得IT培训必须面对面，线上效果差。结果呢？2019年竞争对手用线上课抢走我们30%的生源。疫情一来，人家线上课照常，我们颗粒无收。我亲手把线上转型的窗口期关上了。", "pivot": "" }, { "title": "悔事三：对赌协议", "body": "为了拿钱，我签了个人连带担保的对赌协议，承诺2020年上市。疫情爆发后，投资人要求回购，我拿不出钱，个人破产。如果当初不签对赌，公司破产就破产，至少不会连累家人。", "pivot": "" }, { "title": "悔事四：忽视现金流", "body": "公司账上永远只留一个月工资，我觉得现金流是财务的事，我只看营收增长。结果疫情停课，退费2000万，账上现金只够撑两周。如果平时留足6个月安全垫，我们至少能撑到线上课上线。", "pivot": "" }, { "title": "悔事五：没留住核心团队", "body": "2019年底，技术总监和教学总监相继离职，我没挽留，觉得再招就行。结果疫情时，没人能快速搭建线上系统，临时找外包，花了冤枉钱还来不及。如果他们在，也许兄弟连还能转型活下来。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2020-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "5000万美金，烧了6年，最后账上只剩3块2毛。2020年2月28日，兄弟连正式关停。我，李超，站在空荡荡的办公室里，看着墙上‘让天下没有难学的技术’的标语，觉得自己像个笑话。疫情只是导火索，真正炸死我们的是自己。2014年创业时，IT培训风口正盛，我们靠线下集训模式迅速做到年营收过亿。但为了扩张，我签了太多对赌协议，融来的钱全砸在场地和营销上，忽略了线上转型。2020年春节，疫情封城，线下课全停，退费潮涌来，现金流瞬间断裂。我四处找钱，可投资人一听是线下教育，连面都不见。2月28日，法院公告贴上门，公司破产清算。我亲手解散了最后37个员工，欠他们的工资，我卖了房子才还上。兄弟连，终究没能撑过这个冬天。" }, { "id": "xlhw-2013", "name": "小盒马", "track": "education", "founded_year": 2013, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 30000000, "cause_of_death": "competition", "country": "CN", "founder": "王冲", "description": "K12 在线 1V1,被猿辅导/作业帮碾压。", "name_en": "小盒马", "lifespan_years": 10, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔在盲目烧钱", "body": "2018年，我们账上还有2000万美金，我坚持1对1模式必须配全职老师，每个老师底薪8000加课时费。猿辅导用兼职大学生，成本只有我们五分之一。我总觉得品质能赢，可家长只看分数。三年烧掉1.8亿，换来的是月活从10万掉到2万。如果当初做小班课，至少能活到双减前。", "pivot": "" }, { "title": "悔在忽视政策", "body": "2020年，有投资人提醒我关注双减风向，我一笑而过，觉得 K12 是刚需，政府不会一刀切。结果2021年7月文件落地，我们70%营收瞬间归零。我连夜裁掉1200人，补偿金都靠借高利贷。如果早半年转型素质教育，哪怕做编程或美术，也不至于死得这么惨。", "pivot": "" }, { "title": "悔在拒绝合并", "body": "2021年初，作业帮提出收购我们，作价8000万美金，我嫌低，想再撑一撑。当时账上还有4000万，我赌猿辅导会先倒下。结果人家融了10亿，我们连服务器续费都付不起。如果接受收购，至少团队能活，投资人也拿回部分钱。现在呢？我成了老赖，连高铁都坐不了。", "pivot": "" }, { "title": "悔在轻信投资人", "body": "真格和红杉的TS里写着'后续融资优先权'，我以为是保障，结果成了催命符。2022年转职业培训时，老股东要求按原估值回购，否则起诉。我被迫签了个人连带担保，现在房子没了，还欠3000万。如果当初找个懂法律的CFO，不至于把个人和公司绑死。", "pivot": "" }, { "title": "悔在没留后路", "body": "创业十年，我所有积蓄都投进公司，连父母的养老钱都借了。2023年关停时，我连律师费都付不起。同期创业的朋友，早早在2019年买了房、转了行。我总想着'再坚持一下'，可教育行业不是坚持就能赢的。如果2018年拿完融资就套现一部分，至少家人不用跟着我睡桥洞。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "2023年8月14日，北京市海淀区人民法院的公告贴在了我亲手租下的办公室玻璃门上。王冲，小盒马创始人，欠薪387万，公司账户余额4.2元。我坐在空荡荡的工位区，手机里是猿辅导刚宣布的10亿美金新一轮融资新闻。十年前，我从新东方辞职，坚信1对1在线教育能颠覆行业。我们拿过真格、红杉的3000万美金，巅峰时2000名全职老师，单月营收破2000万。可后来呢？猿辅导用AI双师把客单价压到我们三分之一，作业帮用免费课截流我们的流量。我们像堂吉诃德一样，用最重的模式打最轻的仗。2022年双减落地，K12全军覆没，我转职业培训，但团队已经散了。最后三个月，我抵押了房子发工资，可还是差387万。法院公告贴出的那一刻，我收到最后一条员工微信：'王总，我孩子的学费……'我回不了。" }, { "id": "xxyl-2015", "name": "校优 1 对 1", "track": "education", "founded_year": 2015, "death_year": 2021, "total_funding_usd": 25000000, "cause_of_death": "legal", "country": "CN", "founder": "李明", "description": "中小学在线 1V1,双减后退费难,创始人被限高。", "name_en": "校优 1 对 1", "lifespan_years": 6, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔事一：赌政策不会一刀切", "body": "2020年就有风声说学科培训要严管，我却在内部会上说“最多规范，不会取缔”。我甚至花300万买了套“合规”的话术模板，教销售怎么规避敏感词。结果双减直接定性为“非法”。如果2019年拿融资时，我分一半钱去做成人职业培训，哪怕只做一个会计考证班，也不至于连退费的钱都拿不出。我赌输了，输得干干净净。", "pivot": "" }, { "title": "悔事二：把预付款当利润花", "body": "1对1模式现金流好看，家长一交就是半年学费。我拿这些钱去开新城市、招新老师，账面始终盈利。但2021年5月，有家长要求退费，我发现账户里能动的钱只够退37个人。我后悔没有强制留出30%的风险准备金。那时候每个月光工资就烧掉800万，我居然还在签新的写字楼租约。现在想想，预付款是负债，不是收入。", "pivot": "" }, { "title": "悔事三：没给老师签正式合同", "body": "为了省社保和个税，我们让300多个老师签的是“劳务协议”，按课时结算。双减后老师集体仲裁，要求补缴社保和赔偿。法院判我们败诉，又多出2000多万债务。如果当时老老实实交社保，成本是高15%，但至少不会在最后时刻被自己人捅一刀。我后悔把省下的钱当成了利润，把风险留给了最不该坑的人。", "pivot": "" }, { "title": "悔事四：相信“大而不能倒”", "body": "2021年6月，有投资人建议我立刻裁员收缩，我拒绝了，说“我们用户量这么大，政府不会看着几万家长退费无门”。结果政策下来，监管只给了两周窗口期，没有救助，没有缓冲。我后悔把公司命运绑在“政府会兜底”的幻觉上。商业就是商业，规模再大，在红头文件面前也是一粒灰。", "pivot": "" }, { "title": "悔事五：个人担保了公司债务", "body": "2020年为了拿一笔过桥贷款，我签了个人连带担保。当时觉得公司账上还有钱，走个形式。结果2021年9月公司关停，法院判我个人偿还1200万。现在我成了失信被执行人，连给孩子交学费都要用现金。我后悔把公司风险扛到自己肩上，更后悔没在融资时设防火墙。创业可以输，但不该把全家搭进去。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2021-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "倒闭不在烧光的钱，而在某个小决定。2021年7月24日，双减文件落地那天，我盯着电脑屏幕上的“禁止学科类培训机构上市融资”一行字，手边的咖啡凉了三个小时。其实早在2019年，我们就该转型。当时账上躺着2500万美金融资，我拍板把90%的钱砸进了1对1的规模扩张，而不是素质教育或职业教育。现在回头看，那个决定省下了几百万的研发投入，却埋下了灭顶之灾。我总以为政策会留个口子，总以为家长的需求能倒逼监管，结果2021年8月，退费潮来了，家长堵在办公室，老师三个月没发工资。法院的限高令下来那天，我连高铁都坐不了。我不是被烧光的钱弄死的，是被那个“再赌一年”的小决定杀死的。" }, { "id": "ht-2015", "name": "火花思维 (破产版)", "track": "education", "founded_year": 2015, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 80000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "罗剑", "description": "儿童数理思维,2024 年大规模裁员关停。", "name_en": "火花思维 (破产版)", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把融资当收入", "body": "我总觉得账上趴着几千万美金就是安全。2021年行业顶峰时，我们单月营收冲到4000万，但营销费用占了60%。我拿融资补窟窿，而不是砍掉低效投放。如果2019年就死磕正向现金流，哪怕规模小一半，也不至于2024年连一个月工资都发不出。", "pivot": "" }, { "title": "悔没在政策前转身", "body": "2021年“双减”文件下来时，我们K12业务直接归零。其实早在2020年就有风声，但我心存侥幸，觉得素质教育不在监管范围内。结果呢？儿童数理思维照样被划入学科类。如果我提前两年转型职业培训，哪怕从零开始，也比硬扛到关停强。", "pivot": "" }, { "title": "悔用高薪堆团队", "body": "巅峰时我招了3000人，光技术团队就500人，年薪百万的高管一堆。我以为人多就是壁垒，结果人效极低。2023年裁员时，每个离职补偿都是天文数字。如果一开始就保持200人精锐，每人多扛一摊事，现金流能多撑18个月。", "pivot": "" }, { "title": "悔迷信增长数据", "body": "我每周看报表只盯新增用户和续费率，从不看获客成本回收周期。后来财务告诉我，一个用户要18个月才能回本，而平均生命周期只有10个月。我居然还批准了暑期9.9元引流课。这种赔本赚吆喝，把公司活活拖死了。", "pivot": "" }, { "title": "悔没给自己留退路", "body": "我把全部身家抵押了房产，还签了个人连带担保。公司破产后，法院冻结了我所有账户。如果当初留一套小房子、留一笔现金，至少家人不用跟着睡办公室。创业者可以赌，但不该把全家押上牌桌。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "“罗剑，你当初为什么要做火花思维？” 一个老员工在2024年6月散伙饭上问我。我愣了一下，说：因为我觉得中国的孩子缺一套真正能训练思维的东西。2015年我离开赶集网，看到K12数学赛道火热，就带着团队扎进去了。我们融了8000万美金，最多时3000员工，服务几十万家庭。可到了2023年，政策收紧、资本撤退，我还在用烧钱换增长的老逻辑。2024年3月，账上只剩不到200万，我签了裁员协议，关掉最后几个校区。法院公告贴出来那天，我坐在空荡荡的办公室——不，不是空荡荡，是还有几十个没搬走的工位，上面留着员工的手办和绿植。我想起2019年D轮融资时，投资人问我“如果政策变了怎么办”，我说“教育是刚需”。我错了。现金不是刚需，活着才是。" }, { "id": "kkt-2016", "name": "开课吧", "track": "education", "founded_year": 2016, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 100000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "方业昌", "description": "成人职业教育,烧光 4 亿,2023 年全员欠薪。", "name_en": "开课吧", "lifespan_years": 7, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把融资当利润", "body": "2016到2021年，我们拿了4个亿，账上永远趴着几千万，我就真以为那是赚来的钱。扩张团队从300人到3000人，投放从每月500万到5000万，眼睛都不眨。直到2022年资本寒冬，下一轮融资谈崩，我才发现现金流是负的。如果当初把每一笔融资当借款，把每一分营收当救命钱，至少能多撑18个月。", "pivot": "" }, { "title": "悔盲目追K12", "body": "2020年看到K12在线教育疯狂烧钱，我眼红，硬是从成人职业培训切进去，组了500人的K12团队，半年烧掉1.2亿。结果政策一纸“双减”，那条线直接归零。如果当初守住成人教育的护城河，不贪那个风口，公司不至于被拖垮。现在想来，风口是别人的，命是自己的。", "pivot": "" }, { "title": "悔预付费当收入", "body": "学员交的学费，我全当成了当月收入，拿去发工资、投广告、租写字楼。其实那是负债，是欠学员的课。2022年退费潮一来，账上根本没钱退，法院传票像雪片一样飞。如果一开始就设立预付费监管账户，哪怕只留30%，也不至于连2000万欠薪都填不上。", "pivot": "" }, { "title": "悔没早裁员", "body": "2021年底，财务总监跟我说现金流只能撑6个月，建议裁掉30%的人。我拍桌子骂他动摇军心，说“再挺挺，春天就来了”。结果春天没来，冬天更冷。拖到2022年6月才裁，已经晚了，赔了N+1，还欠了三个月工资。如果当时狠下心，至少能保住核心团队和学员退款通道。", "pivot": "" }, { "title": "悔信了“大而不倒”", "body": "我一直觉得开课吧是行业头部，4亿融资、3000员工、百万学员，政府不会看着我们倒。所以当供应商催款、员工讨薪时，我还幻想会有白衣骑士来救。直到法院封了账户，我才明白，市场不认情怀，只认现金流。如果早三个月申请破产重整，至少能体面地清盘，而不是像现在这样，连最后一个月社保都交不上。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "方业昌把办公桌上最后一摞学员退费申请单推到一边，拿起手机给财务发了条消息：“账上还有多少？”对方秒回：“3块7。”他锁了屏，抬头看了看墙上“让学习更简单”的标语，那是2016年贴上去的，边角已经卷起。窗外的知春路依旧堵车，他想起2020年那个夏天，团队在这里庆祝单月营收破亿，香槟喷到了天花板上。如今天花板还在，香槟渍早擦干净了。他打开抽屉，翻出2022年11月法院的传票，厚厚一沓，最上面一张写着“北京开课吧科技有限公司，劳动争议，执行标的：1,247,832元”。他数了数，一共437张。这些数字他早已背熟。他把传票放回抽屉，又拿起一张员工集体签名的讨薪信，上面密密麻麻的红手印，像一串串被封死的涨停板。他掏出手机，想给几个联合创始人打电话，通讯录翻到一半，又锁了屏。2023年6月，公司正式停摆，欠薪2000万，学员退费无门。他站起来，走到窗边，把额头贴在玻璃上，呼出的白气模糊了楼下“开课吧”的招牌。然后他转身，拿起笔，在最后一份离职证明上签了字。" }, { "id": "yzpx-2017", "name": "艺习微课", "track": "education", "founded_year": 2017, "death_year": 2022, "total_funding_usd": 10000000, "cause_of_death": "market", "country": "CN", "founder": "张浩", "description": "少儿美术在线 1V1,获客成本 6000 元,客单价 3000 元,亏损倒闭。", "name_en": "艺习微课", "lifespan_years": 5, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔不该迷信一对一模式", "body": "我以为一对一能保证教学质量，却忽略了它天生不规模经济。一个老师只能教一个学生，客单价3000元，老师课时费就要1500，再加上销售提成、平台运营，每单硬成本超过4000。我们卖得越多亏得越狠。如果当初做小班课或AI互动课，或许能活下来。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该无视获客成本", "body": "6000元获取一个付费用户，而用户只付3000元，相当于每拉一个新用户就烧掉3000元。我们却用融资的钱疯狂投广告，以为规模能摊薄成本。但教育行业口碑转化慢，低价引流来的用户续费率不足30%。如果早点停掉亏损渠道，聚焦转介绍，也许能撑更久。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该盲目扩张", "body": "2019年拿到A轮后，我从50人团队扩到300人，租了CBD两层楼。结果疫情一来，线下地推全停，线上投放成本暴涨。每月固定支出200万，收入却不到50万。如果当时保持小团队，控制成本，至少能多活一年。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该轻视现金流", "body": "账上永远只留3个月的钱，总觉得下一轮融资马上到。2021年资本寒冬，谈好的TS被撤，我才发现公司连下个月工资都发不出。如果从第一天就按‘永远融不到下一轮’来规划，把预付款模式改成课时核销，或许不会猝死。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该忽略政策风险", "body": "2021年‘双减’落地，K12学科培训被严管，我以为美术素质类不受影响。但政策连带整治教育行业广告、预收费和资金监管，我们这种预收一年学费的模式直接撞枪口。如果早做合规转型，比如按次付费，也不至于被监管掐断现金流。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2022-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "2017年，我在BP里写‘让每个孩子都能拥有私人美术老师’，五年后，2022年3月17日，我亲手关停了艺习微课。最后一笔工资发完，账上只剩3块2。当年投资人问我‘一对一模式怎么盈利？’我画了个大饼：规模效应、品牌溢价。实际呢？获客成本6000，客单价3000，每卖一单亏3000。我们像在跑步机上狂奔，融资一断，立刻摔死。疫情只是加速了死亡，真正的问题是我们从来没算对过账。" }, { "id": "hqfld-2014", "name": "环球外语", "track": "education", "founded_year": 2014, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 8000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "刘洋", "description": "成人英语培训,职业闭店人模式,2024 年跑路。", "name_en": "环球外语", "lifespan_years": 10, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把预付款当利润", "body": "你从2019年开始，把学员一次性交的两年、三年学费直接计入当月营收，用新学员的钱付老学员的课耗和房租。你以为这是‘现金流滚动’，其实是庞氏。2023年新招学员下滑40%，你还在扩校区，因为‘账上还有钱’。那钱是负债，不是利润。你后悔没把预收款单独存管，没设退费准备金。", "pivot": "" }, { "title": "悔信了‘抗周期’的鬼话", "body": "投资人问你成人英语会不会受经济影响，你拍胸脯说‘越失业越要学英语’。可2022年后，学员续费率从65%掉到28%，你还在用2019年的模型做预算。你后悔没在2022年就砍掉线下校区，转纯线上；后悔没听财务的警告——‘再这样下去，2024年春节前就爆’。", "pivot": "" }, { "title": "悔引入职业闭店人", "body": "2023年底，你通过中介认识了‘职业闭店人’，他们教你变更法人、转移资产、用‘经营不善’话术拖延退费。你照做了，把公司法人换成农村亲戚，把剩余学费转到新注册的‘环球在线’。你以为能金蝉脱壳，结果2024年7月法院冻结了所有关联账户，你连高铁都坐不了。你后悔没在还能撑的时候诚实清算，至少不背‘跑路’的骂名。", "pivot": "" }, { "title": "悔没给老师发最后一个月工资", "body": "2024年6月，你账上还有120万，你选择先付了供应商的广告费，因为‘不投广告更没新单’。结果7月工资发不出，30个老师集体仲裁，把公司告上法庭。你后悔没优先保工资——老师走了，学员没人上课，退费潮才彻底引爆。你省了80万工资，多赔了300万仲裁和赔偿。", "pivot": "" }, { "title": "悔把公章和账本交给‘自己人’", "body": "你让表弟管财务，让同学管运营，他们帮你做了两套账。2024年8月法院公告显示，公司账面现金只剩3.2万，但‘其他应收款’里有你表弟借走的470万。你后悔没请专业审计，没设独立董事。你信任的人，最后成了压垮你的最后一根稻草。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "你站在环球外语总部空荡的走廊里，最后一次用指纹打开办公室的门。2024年8月15日，物业的封条已经贴在了玻璃门上，你撕下来，又贴回去。手机里是第43个学员的退款申请，你没点开。三个月前，你还在跟投资人讲‘成人英语是抗周期赛道’，现在你连下个月的服务器费用都付不起。你打开保险柜，里面只剩两枚公司公章和一份没签完的收购意向书。你想起2014年刚创业时，你对自己说‘做教育就是做良心’，可2023年你开始用‘职业闭店人’的方案，把学员预付款转去填上一家店的窟窿。你拿起公章，在最后一份《停业通知》上盖下去，印泥干了，你用力按了三次。然后你拍下照片，发给财务：‘发吧，就说经营不善。’你走出大楼，回头看了一眼那个‘环球外语’的招牌，灯还亮着，但你知道，这是最后一次了。" }, { "id": "pt-2010", "name": "华尔街英语 (中国)", "track": "education", "founded_year": 2010, "death_year": 2021, "total_funding_usd": 50000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "David Kedwards", "description": "成人英语,负债 12 亿,创始人跑路,数万人学费难退。", "name_en": "华尔街英语 (中国)", "lifespan_years": 11, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔盲目扩张", "body": "从2010年到2019年，我们开了近百家中心，每开一家就烧掉几百万装修和租金。我以为规模就是护城河，结果疫情一来，这些重资产全成了催命符。如果当初只做线上轻模式，或许能撑到今天。", "pivot": "" }, { "title": "悔预收学费", "body": "我们靠预收学员几年学费来滚动现金流，这本质是庞氏。当新学员增长放缓，资金链立刻断裂，12亿负债里大半是未消课的预收款。我明知道风险，却贪图那点现金流，害了数万家庭。", "pivot": "" }, { "title": "悔忽视政策", "body": "2018年教育部就要求培训机构不得一次性收取超过3个月费用，我抱着侥幸心理继续卖大包。如果早转型按课时收费，虽利润薄，但不会一夜崩盘。我赌政策不会动真格，输得精光。", "pivot": "" }, { "title": "悔未留退路", "body": "账上还剩5000万时，我该预留一笔退款准备金，却全砸进了新中心装修。最后连员工工资都发不出，更别说退学费。我总以为下一轮融资会到，结果等到的是关停通知。", "pivot": "" }, { "title": "悔沉默失联", "body": "关停后我躲了三个月，没发一封公开信，没接一个学员电话。其实我该站出来道歉、清算，哪怕坐牢。现在‘跑路’的骂名我认，但那些孩子和家长的钱，我永远还不上了。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2021-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "2021年8月12日，我们烧光了最后一笔5000万美元融资，还欠着12亿人民币。那天我坐在办公室里，看着窗外空荡荡的街道，突然想起2010年刚创立华尔街英语时，我们只有三个员工和一间租来的教室。如今，全国上百家中心全部关停，数万学员的学费打了水漂，而我，David Kedwards，成了那个跑路的创始人。其实我没有跑，我只是不知道该怎么面对那些信任我们的家庭。记得最后一个月，账上只剩下不到200万，连付水电费都不够。我试图找过投资人，但疫情和政策双重打击下，没人愿意接这个烂摊子。我签了最后一份关停通知，手在抖。我知道，从今天起，我的名字会和‘骗子’绑在一起。但我真的努力过，只是这个时代，不再需要华尔街英语了。" }, { "id": "ggyy-2012", "name": "光华雅思", "track": "education", "founded_year": 2012, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 5000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "王凯", "description": "雅思托福培训,2023 年突然关停,创始人失联。", "name_en": "光华雅思", "lifespan_years": 11, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔不该签对赌", "body": "2021年那笔500万美金融资，投资人要求签对赌：三年内上市，否则个人回购。我太想扩张了，觉得雅思培训稳赚不赔，就签了。结果上市无望，回购条款像绞索一样勒紧。如果当初不签，公司最多是慢一点，不至于瞬间崩盘。我恨自己把命运交到别人手里。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该挪用预付款", "body": "2022年初退费潮出现时，我本可以收缩校区、裁员降薪，但我怕影响口碑，选择用新学员的学费去退老学员。这是饮鸩止渴。到2023年，窟窿滚到800万，彻底堵不上了。我亲手把公司变成了庞氏骗局。如果早三个月停止招生，老实告诉家长，也许还能体面退出。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该轻信掮客", "body": "2023年5月，一个自称有上市公司资源的中间人找到我，说能帮我做并购，前提是付30万尽调费。我像抓住救命稻草，从员工工资里挪了这笔钱。他拿了钱就拉黑了我。那30万，是12个老师两个月的工资。我连累他们，比我自己失败更让我难受。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该忽视现金流", "body": "公司最好的时候账上趴着2000万，我觉得钱放着是浪费，拿去开了6个新校区，装修就花了700万。教培行业现金流是命，我却把命换成了固定资产。疫情后线上课冲击，新校区根本招不满，租金压得我喘不过气。如果当时留足18个月现金储备，我不会走到失联这一步。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该失联逃避", "body": "关掉手机那一刻，我以为自己解脱了，其实掉进了更深的黑洞。我躲了47天，每天做噩梦，梦见家长堵门、老师哭。我本可以申请破产清算，配合法院，哪怕坐牢也认。但我选择了跑，让所有信任我的人彻底寒心。现在我想回去，可连买火车票的钱都没有。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "2023年8月14日，北京市朝阳区人民法院执行局在光华雅思总部大门贴上了查封公告。玻璃门里，前台电脑还亮着，屏幕上是一份没发出去的《致学员家长的一封信》。法定代表人王凯，失联第47天。有人说在燕郊一家网吧见过他，胡子拉碴，反复刷新着公司账户余额——0.37元。曾经年流水1.2亿的雅思托福培训品牌，最后剩下的，是287万未退学费和312名讨薪员工的仲裁申请。我是王凯，光华雅思的创始人。2012年，我从新东方辞职，带着8个学生和一间50平的教室开始创业。2021年，资本追着我要投钱，我膨胀了，签下对赌协议，承诺三年内上市。结果“双减”来了，雅思托福业务虽不受直接冲击，但家长钱包收紧，退费潮涌来。我拿新学员的预付款填旧学员的退费窟窿，撑了18个月，终于撑不住了。我把最后的希望押在一位“资本掮客”身上，他拿走我30万“尽调费”后消失了。那天晚上，我关掉手机，从公司后门离开，再也没回去。我不是不想负责，我是真的没钱了，也没脸面对那些信任我的家长和老师。" }, { "id": "bl-2015", "name": "博伦教育", "track": "education", "founded_year": 2015, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 15000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "张雪", "description": "K12 教辅,职业闭店人跑路,2024 年 5 月突然倒闭。", "name_en": "博伦教育", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔在侥幸", "body": "我以为政策会松动，以为职业培训能接住K12的下滑。2023年账上只剩800万时，我没裁员、没关校区，反而加租了三个新场地。我赌的是'再撑半年'，但市场没给我半年。如果当时果断砍掉K12，全力转职业培训，至少能保住2000万现金。可我没做，因为舍不得那些'已经投入的装修和口碑'。", "pivot": "" }, { "title": "悔在算小账", "body": "为了省三个月违约金，我签了续租合同，把最后300万押在租金上。我算的是'违约要赔50万，续租只要30万'，却没算家长退费需要多少现金。2024年4月，退费申请堆了400多份，每份平均8000元，我连第一笔都付不出。那50万违约金，和300万租金比，根本不算什么。我算错了优先级。", "pivot": "" }, { "title": "悔在信错人", "body": "2023年底，我请了一个'职业闭店人'做顾问，他说能帮我'平稳过渡'，把学员转到其他机构。我信了，把最后200万打给他做'渠道费'。结果他收了钱就失联，学员没转走，家长直接报警。我后来才知道，他同时接了五家机构的单子。我连他的身份证都没核实。", "pivot": "" }, { "title": "悔在沉默", "body": "2024年3月，账上已经发不出工资。我没告诉团队，也没告诉家长，想着再借一笔过桥贷款就能活。但银行看到教培行业直接拒贷。如果我在2月就公开财务，至少能争取家长分期退费，或者找到收购方。我选择了沉默，等到4月消息泄露，家长挤兑，一天之内退费申请破千万。沉默是最贵的代价。", "pivot": "" }, { "title": "悔在没留后路", "body": "创业九年，我个人没存一分钱，房子也抵押了。公司账上每笔钱都投回扩张。我总想'等上市了再说'。但公司倒闭时，我连给员工发遣散费的钱都没有。法院公告上写着'法定代表人张雪，限制高消费'。我现在送外卖，一天挣200块，还债要还到60岁。如果当初留10%的现金在个人账户，至少能体面地关停。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "倒闭不在烧光的钱，而在某个小决定。2015年我创办博伦教育时，账上只有200万，却敢对标新东方。2021年双减前，我们融了1500万美元，K12教辅年营收破亿，职业培训刚起步。所有人都说我是教育行业的幸运儿。但真正的死因，不是政策，不是竞争，是2023年那个下午，我签了一份续租合同——为了省下三个月违约金，我押上了公司最后300万现金流。当时我以为，撑到2024年春季招生就能翻身。结果春季没来，家长退费潮先来了。2024年5月，法院封条贴上玻璃门时，我站在对面便利店，看着'博伦教育'四个字被撕掉。那个决定，像一根针，扎破了所有幻觉。" }, { "id": "byzh-2016", "name": "编程猫 (裁员版)", "track": "education", "founded_year": 2016, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 150000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "李天驰", "description": "少儿编程,2024 年大规模裁员 70%,创始人套现 5 亿。", "name_en": "编程猫 (裁员版)", "lifespan_years": 8, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔事一：盲目扩张", "body": "2019年拿到大额融资后，我疯狂扩招，从500人冲到3000人，线下门店一年开200家。我以为规模就是护城河，结果政策一变，线下全停，每月光房租和工资就烧掉三千万。如果当初只做线上轻模式，至少能多撑两年。", "pivot": "" }, { "title": "悔事二：拒绝裁员", "body": "2022年现金流已经紧张，CFO建议裁掉20%冗余人员，我舍不得，觉得伤士气。拖到2023年，不得不裁70%，伤害更大。早该在还能体面时动手，而不是等到发不出工资才被迫断腕。", "pivot": "" }, { "title": "悔事三：个人套现", "body": "2023年B+轮时，我卖了老股，套现5亿。当时觉得是给家庭保障，但后来员工骂我“公司没钱你还拿钱”。我无法辩解。如果那笔钱留在公司，至少能多发三个月工资，也许能等到转机。", "pivot": "" }, { "title": "悔事四：错判政策", "body": "我一直以为“双减”只针对学科，少儿编程是素质教育，不会挨刀。结果地方执行时一刀切，所有K12课外培训都停。我太相信自己的判断，没有提前布局成人IT培训，等反应过来已经晚了。", "pivot": "" }, { "title": "悔事五：忽视现金流", "body": "前几年融资容易，我习惯了烧钱换增长，从不看利润。最夸张时账上现金只够发一个月工资，我还拿钱去赞助综艺。如果从第一天就盯紧现金流，把毛利率当命，编程猫不会死得这么难看。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "“李总，你们编程猫曾经是少儿编程的头部，怎么突然就裁员70%了？” 问这话的是个刚入行的记者，眼神里带着不解和一丝猎奇。我看着他，想起2016年刚创业时，我也这样问过别人。八年，烧了1.5亿美元，最后账上只剩不到三千万人民币，而我自己套现了5亿。听起来像个讽刺故事。可事实是，从2023年开始，K12赛道彻底冰封，融资通道关闭，我们每个月净流出两千万。我试过转型职教，试过AI课，但船太大，调头太慢。2024年3月，董事会决定断臂，裁掉70%的员工。那天我站在空了大半的办公室里，看着那些年轻的面孔收拾东西，有人哭了，有人骂我。我无话可说。因为我知道，这个结局，早在三年前我拒绝砍掉线下业务、拒绝降薪、拒绝承认寒冬时就注定了。现在，公司还在，但已经是个壳。而我，成了那个“套现跑路”的创始人。" }, { "id": "lkyy-2014", "name": "朗阁雅思", "track": "education", "founded_year": 2014, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 30000000, "cause_of_death": "market", "country": "CN", "founder": "王超", "description": "雅思托福,2023 年大面积关停,留学需求暴跌。", "name_en": "朗阁雅思", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔扩张", "body": "2019年拿到B轮融资后，我执意一年开十五个新校区，每个校区装修加押金砸进去两百万。我以为留学市场会一直涨，结果2020年疫情一来，线下课全停，新校区成了吞金兽，租金一分不能少。如果当时只守着北上广深四个点，现金流至少能撑到2023年，不至于连工资都发不出。", "pivot": "" }, { "title": "悔押注雅思", "body": "我们80%的营收靠雅思托福，多邻国和PTE的课程一直没认真做。2022年英国大学开始接受多邻国成绩，学生转头就去买几百块的网课，我们的雅思大班课卖不动了。我总想着‘雅思是刚需’，可刚需也会变。要是早两年把产品线分散，至少能留住一半学员。", "pivot": "" }, { "title": "悔烧钱营销", "body": "为了跟新东方、环球雅思抢生源，我们每年砸两千万在百度竞价和地铁广告上。一个学员获客成本从三千涨到八千，而客单价才一万二。我明知道ROI算不过来，可看着对手投，我就跟。后来才明白，教育不是流量生意，是口碑生意。那些钱如果用来做教研和老师培训，退费潮也许不会这么猛。", "pivot": "" }, { "title": "悔没裁员", "body": "2022年营收已经跌了四成，我却舍不得裁人，怕伤了‘兄弟们’的心。三百多人的团队，每月工资社保就要六百万。我刷信用卡、借过桥贷，硬撑了十八个月。最后关停时，欠了员工两个月工资，他们拉横幅骂我。如果2022年春天就砍掉一半人，至少能体面地送大家走，而不是像现在这样，连道歉都显得虚伪。", "pivot": "" }, { "title": "悔信资本", "body": "投资人跟我说‘教育是抗周期行业’，我信了。三千万融资到账那天，我觉得自己无所不能。可资本要的是增长，不是利润。他们逼我签对赌，逼我开城，逼我数据造假。最后公司死了，他们只损失一点钱，而我赔上了全部身家。如果重来，我宁愿开一家小而美的雅思工作室，不拿一分钱融资，至少死的时候，不用对着一堆法院公告发抖。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "2023年11月15日，我站在北京中关村总部办公室里，撕下墙上最后一张‘朗阁雅思’的LOGO。手指碰到亚克力板的边缘，胶水已经干裂，掉下一块碎屑。窗外，楼下那家我们包了五年的广告牌正在被吊车拆下，铁架刮过墙面，发出刺耳的吱呀声。手机里躺着银行发来的第17条催款短信，未读。我弯腰捡起碎屑，扔进纸箱，箱子里是三百多份学员退费申请，最上面一张写着‘王老师，我还能考最后一次吗？’我没回。九年前，我在这间屋子挂上第一块牌子，那时觉得雅思托福是刚需，留学是浪潮。可浪潮退去，才发现我们一直在裸泳。2023年，留学需求断崖式下跌，疫情后出国人数腰斩，转考多邻国、PTE的学生越来越多。我们花了三千万融资，铺了二十个城市，最后连北京总部的房租都交不上。关停那天，我签完最后一份裁员协议，HR问我社保怎么处理，我说先欠着。然后我走到打印机前，把公司注销公告打出来，纸是热的，墨还没干。我把它折好，放进西装内袋，像揣着一张死亡证明。" }, { "id": "kjkc-2017", "name": "可可英语", "track": "education", "founded_year": 2017, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 12000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "李娜", "description": "K12 在线英语启蒙,跑路。", "name_en": "可可英语", "lifespan_years": 6, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔事一：没在政策风向变了的第一时间转型", "body": "2021年‘双减’文件下来那天，我还在开庆功会，庆祝当月营收破千万。我当时觉得，K12不行了，我们还有职业培训，换个壳继续干。但骨子里，我们团队、产品、渠道全是K12基因，转职业培训等于重新创业。我犹豫了半年，等真正动手时，市场已经被先跑的人占满了。如果早一年砍掉K12，把资源全押在成人英语上，也许还有一线生机。", "pivot": "" }, { "title": "悔事二：盲目扩张，把钱烧在了无效投放上", "body": "2019年，我们每月投放300万，换来1万注册用户，但付费转化率不到3%。投资人说要增长，我就拼命买量。现在回头看，那些钱一半打了水漂。我本该把预算砸在教研和口碑上，而不是跟风投信息流。最蠢的是，2022年现金流快断时，我还花200万冠名了一个少儿英语大赛，结果因为疫情取消，钱一分没退。那200万，够发两个月工资。", "pivot": "" }, { "title": "悔事三：没留住核心教研团队", "body": "公司最值钱的是那12个教研老师，他们跟了我四年，做出了业内最好的启蒙课程。但2021年融资不顺，我为了省成本，把他们的薪资砍了30%，还取消了年终奖。三个月内，走了8个。后来我想再招人，发现市场上根本找不到同等水平的，新来的老师连课件都看不懂。如果当时我哪怕借高利贷，也该保住他们。人没了，产品就死了。", "pivot": "" }, { "title": "悔事四：轻信了投资人的口头TS", "body": "2022年6月，一家机构口头承诺投1500万，让我先裁员收缩，等钱到账再扩张。我信了，裁了80人，结果对方的尽调拖了四个月，最后说‘赛道不看好，不投了’。那时我已经把能卖的都卖了，连服务器都续不起。我犯的错是把希望寄托在别人的承诺上，而不是自己手里能掌控的现金。哪怕当时只拿到500万，也不至于死。", "pivot": "" }, { "title": "悔事五：没给自己留后路，个人担保拖垮全家", "body": "为了发工资，我以个人名义借了300万高利贷，还抵押了父母的房子。公司破产后，债务全落在我头上。现在法院冻结了我的银行卡，连高铁都坐不了。老婆带着孩子回了娘家，说‘你当初要是只赔投资人，不赔自己，我们还能过’。我最后悔的就是把公司和家庭绑在一起。创业失败可以重来，但把家人拖下水，一辈子都还不清。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "K12 / 职业培训", "track_cn": "教 育", "monologue_opening": "2018年的BP上，我写着‘可可英语，让每个孩子都能拥有私人外教’。那一年，我们拿到了1200万美元融资，团队扩张到200人，办公室从民房搬进了CBD。我站在落地窗前，看着楼下车流，觉得三年内上市不是梦。五年后的今天，2023年8月15日，我坐在同一间办公室，只是已经断电断网，桌上摊着法院的破产通知书和28份劳动仲裁书。窗外还是那个车流，但我的公司已经死了。死因很简单：现金流断裂。行业大环境变了，政策一刀切，K12在线教育团灭。我们没能及时转型，也没能留住最后一笔救命钱。我卖了房子，借遍了亲友，还是差1800万。最后三个月，我每天只睡三小时，到处见投资人，但没人再信一个跑路的赛道。8月15日，我签下关停协议，遣散最后12个员工。走出大楼时，保安问我‘李总，明天还来吗？’我笑了笑，没回答。五年，从BP到破产，从梦想家到老赖，只隔了一场没熬过去的冬天。" }, { "id": "ksy-2012", "name": "看尚 1+1", "track": "real_estate", "founded_year": 2012, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 5000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "陈浩", "description": "二线房产中介,2023 年链家→贝壳模式冲击,加盟店倒闭。", "name_en": "看尚 1+1", "lifespan_years": 11, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "错把加盟当护城河", "body": "2019年你一口气签了47家加盟店，以为门店密度能压死链家。结果每家店只收3万加盟费，却要总部兜底培训、系统、纠纷。贝壳一进杭州，加盟商第一个跑，因为他们的合同里没有竞业条款。你后来才明白，加盟是租来的城墙，风一吹就倒。", "pivot": "" }, { "title": "没在2018年转直营", "body": "2018年有投资人建议你砍掉加盟、做重直营，你嫌回本慢。当时直营店月均成交8套，加盟店只有2套，但你贪图那点加盟费。如果那年把47家加盟全关掉，集中做10家直营，你至少能活到2021年，等到贝壳自己出问题。", "pivot": "" }, { "title": "信了'大而不倒'的鬼话", "body": "2021年暴雷前，你还在扩张。你觉得500万美金烧完了还能再融，因为前面三轮都有人接。你没算过账：每开一家店要垫3个月租金和工资，47家店就是1400万现金流缺口。你总说‘再撑撑’，撑到2023年，撑来了法院传票。", "pivot": "" }, { "title": "没做私域和口碑", "body": "你花了80万做百度竞价，却不肯花8万维护老客户。2016年你手里有3000个成交客户，一个微信群都没建。链家进来后，你的老客户全被他们用‘交易保障’撬走。你后来翻聊天记录，发现最后一个老客户推荐是2020年，之后再没人提过看尚1+1。", "pivot": "" }, { "title": "把命押在房产周期上", "body": "2012年你入场时，杭州房价1万8，2023年跌回2万2，但中介费从2%降到0.5%。你一直赌政策会救市，赌信贷会放松。你没想过，中介是周期的奴隶，不是主人。如果2017年拿融资那笔钱去买理财，而不是开新店，你现在至少不用在破产公告上签字。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产", "monologue_opening": "你站在那家最后一家直营店的玻璃门前，用钥匙捅了三次锁孔才拧开。2023年4月17日，杭州下着细雨，你穿了一件洗得发白的优衣库外套，口袋里揣着法院的破产公告。你没有开灯，借着街灯数了数墙上剩下的工位——37个，曾经坐满过。你拉开最里面那张椅子坐下，那是你自己的位置，桌上还摆着2017年A轮融资时的合影，照片里你举着香槟，背后是“看尚1+1，让买房更简单”的横幅。你打开手机，银行余额提醒弹出来：¥3,217.64。你想起上个月给最后一个离职员工发完工资后，账户里还剩8万，你想着再撑一个月，结果链家把佣金降到0.8%，你的加盟店三天走了11个。你给房东发了条消息：“王姐，月底前我清场。”然后你点开一个空白文档，想写点什么，手指停在键盘上——12年了，从2012年第一家门店开业，到2023年4月28日法院正式裁定破产，你烧掉了500万美金，最后连一张办公桌都保不住。你听见雨打在卷帘门上，像是有人在敲，又像只是风。你没有哭，只是把那张合影翻过来，在背面写了一行字：“如果重来，我不会再信‘规模就是护城河’。”" }, { "id": "htzf-2010", "name": "海天中介", "track": "real_estate", "founded_year": 2010, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 8000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "张海", "description": "二三线房产中介,门店从 80 家锐减到 5 家,2024 年破产。", "name_en": "海天中介", "lifespan_years": 14, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔事一：迷信规模，把油门当刹车", "body": "2016年那波棚改，我一年开了40家店。同行劝我稳一点，我说‘规模就是护城河’。结果每个店月均成本8万，80家店就是640万。市场一冷，这些店全成了吸血鬼。如果当时只留20家核心店，现金流能多撑三年。", "pivot": "" }, { "title": "悔事二：把融资当收入，把负债当资产", "body": "800万美金里，有500万是借款和预收佣金。我拿这些钱去付房租、发高薪，还投了套ERP系统。等到2022年交易量腰斩，预收的佣金要退，借款要还，我才发现账上从来没有过‘自己的钱’。", "pivot": "" }, { "title": "悔事三：没在2019年转型线上", "body": "链家搞贝壳那年，我嘲笑他们烧钱。我觉得二三线城市靠门店和人情就够了。结果疫情一来，客户全在手机上找房。我连个像样的VR看房都没有，经纪人只能干瞪眼。后来想追，技术团队招了三个月就散了。", "pivot": "" }, { "title": "悔事四：对员工太好，对账本太狠", "body": "我坚持不降薪、不裁员，哪怕2023年已经欠薪。我觉得‘兄弟们跟着我，不能亏待’。但最后37个人集体仲裁，我才明白：商业不是慈善，你感动自己，法院只看数字。如果早半年裁掉冗余，至少能体面退出。", "pivot": "" }, { "title": "悔事五：没听那笔收购要约", "body": "2021年底，一家全国性平台出价1200万收购我全部门店和客户数据。我嫌便宜，想再等等。结果2022年市场崩盘，对方自己都收缩了。现在那些数据一文不值，门店白送都没人要。那一刻的贪婪，值800万美金。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产", "monologue_opening": "800万美金，烧了14年，最后剩下5家门店和一张法院的破产公告。2024年3月19日，海天中介正式关停。我是张海，从2010年第一家门店开业，到巅峰时80家，再到今天亲手摘掉最后一块招牌。我以为自己懂房产，懂人情，懂现金流。但最终，我输给了大环境，也输给了自己。那800万美金，不是一次性烧掉的，是像沙漏里的沙，一粒一粒漏光的。每关一家店，我就告诉自己‘再撑一下’。撑到第80家变第5家，撑到连这5家的房租都付不出。其实早在2022年，账上就没钱了，但我还在借钱发工资，以为政策会松，以为市场会暖。结果等来的是更冷的冬天。今天，我把所有钥匙还给房东，手机里还留着最后37个员工的欠薪条。我不怪任何人，只怪自己太晚承认：这个行业，已经不需要我了。" }, { "id": "jjkc-2008", "name": "家金 房产", "track": "real_estate", "founded_year": 2008, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 15000000, "cause_of_death": "market", "country": "CN", "founder": "刘建", "description": "上海房产中介,2023 年二手房交易量暴跌 30%,关停。", "name_en": "家金 房产", "lifespan_years": 15, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔在错把周期当能力", "body": "2008到2018年，上海二手房成交量翻了四倍，我以为是自己的眼光和执行力。现在回头看，那十年只要不瞎搞，谁做中介都能赚钱。我把时代的红利当成了自己的本事，疯狂扩店、招人、租写字楼，完全没想过市场会掉头。2021年市场已经开始降温，我还在签新门店的租约，因为我觉得“上海的房子永远有人买”。这句话害死了我。", "pivot": "" }, { "title": "悔在现金流断了才清醒", "body": "财务总监在2022年6月就警告过，账上现金只够撑四个月。我当时拍桌子说“再难也要扛住”，然后去借了年化18%的过桥资金。我以为熬过冬天就是春天，结果冬天后面还有冰河期。等到2023年3月，连员工工资都发不出的时候，我才发现，那些借来的钱全填了门店租金和利息，真正的业务收入连水电费都不够。", "pivot": "" }, { "title": "悔在没早关店止血", "body": "2022年9月，有朋友劝我关掉一半门店，保留核心团队。我舍不得，觉得关了店就等于认输，而且那些门店都是我一家一家谈下来的，像自己的孩子。结果每个月亏两百万，硬撑了八个月，多烧掉一千六百万。如果当时果断砍掉，至少还能留下一点钱遣散员工，不至于最后连社保都欠着。", "pivot": "" }, { "title": "悔在迷信融资能救命", "body": "从2016年到2021年，我们拿过三轮融资，总共一千五百万美金。每次钱到账，我就觉得又活了，然后立刻开始扩张。后来市场下行，我还幻想着再融一笔，把数据做漂亮点去骗投资人。可2022年之后，资本对房产中介避之不及。我花了三个月见了几十个投资人，连一个TS都没拿到。融资是锦上添花，从来不是雪中送炭，我明白得太晚了。", "pivot": "" }, { "title": "悔在没给员工留后路", "body": "关停前一个月，我还在给店长们开会打鸡血，说“公司正在谈一笔大融资”。其实那时候我已经知道没戏了。最后发不出工资，四百多个员工突然失业，有的连房租都交不上。我欠他们一句实话，也欠他们一个体面的告别。现在我不敢接他们的电话，因为我不知道该说什么。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产", "monologue_opening": "2023年11月15日，上海市浦东新区人民法院公告：家金房产破产清算，法定代表人刘建下落不明。我坐在虹桥火车站的地下停车库里，手机调成静音，看着屏幕上一百多个未接来电——有客户的、有员工的、有供应商的。十五年前，我揣着两万块钱从江苏盐城来到上海，在普陀区一个十平米的门面里挂上“家金房产”的牌子。那时候二手房交易火得烫手，只要肯跑，一个月能赚出老家一套房的首付。后来拿到融资，我们铺了三十家门店，养了四百多号人，我觉得自己终于在上海站稳了。可2022年开始，市场像被抽走了地基，成交量一个月比一个月低。我抵押了房子，借了过桥贷，想撑过去，结果越撑窟窿越大。最后那三个月，我每天早上醒来第一件事就是算今天要付多少利息，而进账连零头都不到。关停那天，我站在空荡荡的总部办公室里，墙上“家金”两个金字还在反光，可我知道，这次是真的回不去了。" }, { "id": "zgfc-2015", "name": "众广 房产", "track": "real_estate", "founded_year": 2015, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 10000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "钱海", "description": "杭州房产中介,恒大暴雷后破产。", "name_en": "众广 房产", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把门面当成本", "body": "当时只算了租金账，没算信任账。临街门店是中介唯一的活广告，搬进写字楼省了钱，却断了自然到访。客户不会为省8万块多爬三层楼，他们只会拐进隔壁链家。", "pivot": "" }, { "title": "悔盲目扩店", "body": "2018年拿到融资后，一年开40家店，根本没跑通单店模型。很多店选址只看地图热力图，不看真实人流。恒大暴雷前，已经有20家店月亏5万，我用新店流水补旧店窟窿，补到2022年补不动了。", "pivot": "" }, { "title": "悔押注新房渠道", "body": "2020年看新房佣金高，把七成人力压到案场。结果恒大暴雷，开发商欠佣1.2亿，我们垫了半年工资。二手房才是中介的压舱石，我却把船开进了风暴眼。", "pivot": "" }, { "title": "悔没留过冬钱", "body": "账上永远只有三个月现金流，因为总觉得下个月佣金会回来。2022年银行抽贷时，连一个月都撑不住。如果当时留够18个月，至少能等到政策松绑。", "pivot": "" }, { "title": "悔信了“大而不倒”", "body": "恒大暴雷前三个月，我还跟团队说“这么大企业不会倒”。结果它倒了，欠我们的佣金成了坏账。做中介的，不该对任何开发商有信仰，只该对现金流有信仰。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产", "monologue_opening": "众广房产不是被恒大暴雷炸死的。2015年成立时，钱海带着一亿融资冲进杭州二手房市场，巅峰期门店破百。但真正杀死公司的，是2022年春天的一个小决定：为了省每月8万的门店租金，他把城西旗舰店从临街商铺搬进了写字楼三层。当时没人反对——省下的钱够养三个经纪人。可三个月后，客户到访量掉了四成，老客户说“找不到你们了”。线上流量再猛，中介的根还是街角那盏灯。2024年3月，最后一家门店关停，法院公告显示负债4700万，钱海在清算文件上签字时，想起的却是那个搬店的下午——阳光很好，大家都觉得赚了。" }, { "id": "dfwy-2010", "name": "东方屋业", "track": "real_estate", "founded_year": 2010, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 20000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "梁栋", "description": "二线房产中介,被贝壳+链家冲击,2024 年破产。", "name_en": "东方屋业", "lifespan_years": 14, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔不该轻视链家模式", "body": "2018年链家刚进郑州，我笑他们开直营店太重。我坚持加盟制，收加盟费和管理费，觉得轻资产跑得快。可链家把房源数据线上化，用ACN分佣，经纪人跨店合作，效率是我三倍。我40家店，每店数据孤岛，客户看房要跑三个区。等我2021年想学，加盟商已经跑了一半。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该把融资当利润", "body": "2018年拿到2个亿，我膨胀了。租了CBD整层办公室，招了200个运营，给高管配奔驰。我忘了这是投资人的钱，不是赚来的。每月光人力成本就400万，我安慰自己‘规模就是壁垒’。结果2020年疫情一来，收入归零，投资人撤资，我连遣散费都发不出。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该拒绝贝壳的收购", "body": "2021年贝壳出价1.5亿收购东方屋业，我嫌便宜，觉得再撑两年能翻倍。我当着团队面说‘他们不懂线下服务’。现在想想，1.5亿够我还清所有债，给员工发足补偿。可我当时赌气，非要自己搞平台，结果烧了8000万，连个水花都没有。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该用亲戚管财务", "body": "我表姐管财务十年，账目全是手工记。2022年我想看真实现金流，她拿不出来，说‘都是老关系，不用那么细’。后来我才发现，有门店店长挪用佣金，她怕得罪人不敢报。等我请了专业CFO，已经晚了，三百万的窟窿堵不上，银行抽贷直接断粮。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该死守二线阵地", "body": "2019年很多同行转去三四线做新房分销，我嘲笑他们‘下沉没前途’。我死守郑州二手房，结果2023年郑州二手房均价跌了30%，成交量只有2018年的四成。如果我早点把一半门店转做新房渠道，至少能靠开发商佣金活下来。可我总觉得‘专注’是对的，专注到死。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产", "monologue_opening": "“老梁，你当年要是也搞线上，至于今天吗？”昨天清算组的人撤走前，问我这句话。我没回答。2010年我在郑州开第一家东方屋业，2015年做到40家门店，2018年拿到2亿融资，所有人都说我是中原房产中介的标杆。可2024年8月，法院封条贴上了总部大门，我欠了员工三个月工资，供应商的欠款单堆了半米高。贝壳找房2018年进郑州，链家跟着来，他们用ACN网络把房源和客源全锁死了，我还在让店长手动记本子。2022年我咬咬牙投了800万做APP，可技术团队跑了，钱烧光了，交易量还是零。2023年市场冰冻，二手房成交量腰斩，我每个月要付300万房租和工资，现金流像沙漏里的沙。最后三个月，我把自己房子抵押了，借了高利贷，还是堵不住。2024年7月31日，我签了破产申请。今天他们问我那句话，我想说：不是没搞线上，是搞得太晚了。" }, { "id": "jdyz-2013", "name": "金地雅 (中介)", "track": "real_estate", "founded_year": 2013, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 5000000, "cause_of_death": "market", "country": "CN", "founder": "高远", "description": "深圳房产中介,2024 年大规模关停。", "name_en": "金地雅 (中介)", "lifespan_years": 11, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔事一：把行情当能力", "body": "2019年深圳楼市疯涨，我一个月开12单，以为是自己会卖房。其实那会儿谁干中介都能赚钱。我拿赚来的钱疯狂扩店，从8家开到43家，租金押一付三，装修一家店砸60万。后来市场一冷，单量掉到每月2单，我才明白，我卖的不是服务，是运气。", "pivot": "" }, { "title": "悔事二：没留过冬钱", "body": "账上最多的时候趴着800万现金，我全拿去付了新房门店的定金。财务劝我留300万备用金，我说'行情这么好，留钱就是浪费'。2023年9月，深圳二手房指导价一出，交易量腰斩，我连发工资都要刷信用卡。那300万要是留着，至少能撑到今天。", "pivot": "" }, { "title": "悔事三：迷信大店模型", "body": "我在壹方天地旁边开了个300平的旗舰店，月租12万，请了40个经纪人。结果周边三个小区被封控两个月，一单没开。现在想想，中介这行靠的是人脉和跑腿，不是星巴克式的第三空间。我花200万装修的咖啡吧台，最后连咖啡豆都没用完。", "pivot": "" }, { "title": "悔事四：没早点转线上", "body": "2021年贝壳找房在深圳铺开，经纪人开始用VR带看。我嫌系统抽成高，坚持让员工打电话约客户。后来客户全在手机上把房看完了，我的经纪人还在小区门口发传单。等到2024年想入驻线上平台，流量费已经涨到点一下20块，我投不起了。", "pivot": "" }, { "title": "悔事五：对员工太讲义气", "body": "关店前三个月，我已经发不出底薪，但没裁一个人。60多个员工，我刷了80万信用贷给他们发工资。最后一个月，有12个经纪人自己提了离职，连客户资料都拷走了。我不怪他们，怪我自己，该散的时候不散，把最后一点救命钱也耗光了。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产", "monologue_opening": "2024年3月17日，我把最后一家门店的钥匙交给房东。卷帘门拉下来时，铁皮刮过水泥地，声音像指甲划过黑板。我蹲在台阶上，数了数钱包里的零钱，37块5。手机里还有17个未接来电，全是客户问押金什么时候退。我谁也没回。三年前，金地雅在深圳有43家门店，高远这个名字在龙华片区还算响亮。现在，我连一个能坐下来喝杯茶的地方都没有。房东递过来一张纸巾，我摆了摆手。隔壁的链家门店还在放盘，玻璃门上贴着'急租'。我把工牌从脖子上扯下来，扔进了垃圾桶。那上面印着'总经理'三个字，塑料膜已经翘边了。" }, { "id": "yhwy-2008", "name": "亿豪物业", "track": "real_estate", "founded_year": 2008, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 30000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "许明", "description": "物业管理,母公司爆雷,2023 年破产。", "name_en": "亿豪物业", "lifespan_years": 15, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把母公司当提款机", "body": "我太信任母公司了，觉得背靠大树好乘凉。他们把物业费预收款全部抽走去做地产开发，我睁一只眼闭一只眼，甚至帮他们做假账糊弄监管。结果地产一爆，我的现金流瞬间归零。如果当初坚持独立账户、专款专用，至少能保住基本盘。我亲手把命脉交到别人手里，怨不得谁。", "pivot": "" }, { "title": "悔盲目扩张不看利润", "body": "为了冲规模，我一年并购了 17 家小物业公司，光中介费就花了 4000 万。每个项目都在亏损，但我总觉得规模上去就能盈利。实际上，物业是苦活累活，利润率不到 8%，我却在用互联网的烧钱逻辑硬套。现在回头看，那些并购全是毒药，吃下去容易，吐出来要命。", "pivot": "" }, { "title": "悔忽视现金流预警", "body": "财务总监三次提醒我账期恶化，我骂他『格局小』。2022 年应收账款周转天数从 45 天变成 180 天，我还在批预算搞年会。直到银行抽贷，我才发现连下个月工资都发不出。现金流是企业的氧气，我却把它当成可以无限透支的信用卡。窒息的时候，连后悔都来不及。", "pivot": "" }, { "title": "悔没早点砍掉重资产", "body": "我非要搞智慧社区，自研门禁、摄像头、APP，三年烧掉 8000 万。结果技术没做出来，硬件全砸手里。如果当时直接采购成熟方案，把资金留给一线保洁保安，至少口碑不会崩。我总想用科技讲故事，却忘了物业的本质是服务，不是炫技。", "pivot": "" }, { "title": "悔对员工和供应商失信", "body": "破产前三个月，我还在画饼说『下个月融资到账』，让大家再撑撑。结果工资一拖再拖，社保断缴，供应商的货款成了烂账。一个跟了我十年的老项目经理，临走时跟我说：『许总，你变了。』这句话比法院的传票还扎心。信用没了，就真的什么都没了。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产", "monologue_opening": "五年前，我站在深圳湾的写字楼里，对着投资人放出那张 BP：『亿豪物业，三年覆盖珠三角，五年打造智慧社区生态，估值百亿。』PPT 最后一页写着『让每一个家都有温度』。台下掌声雷动，A 轮 3000 万美金到账那天，我觉得自己就是下一个左晖。五年后，2023 年 11 月 23 日，法院的破产裁定书贴在总部大门上，我蹲在消防楼梯里，手机里 87 个未接来电，全是讨薪的员工和讨债的供应商。母公司爆雷那天，我还在跟团队讨论怎么把物业费证券化，结果一夜之间，账上 2000 万现金被银行划走，项目全部停摆。我卖了房子、车子，甚至把老家的宅基地都抵了，还是填不上 1.7 亿的窟窿。曾经那些叫我『许总』的人，现在叫我『老许』，或者直接骂『骗子』。我不怪他们，只怪自己把风口当成了翅膀，忘了物业这门生意，从来都是一分钱一分钱扫出来的，不是靠 PPT 吹出来的。" }, { "id": "th-2012", "name": "天浩置业", "track": "real_estate", "founded_year": 2012, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 50000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "陈浩", "description": "二线城市开发商,2024 年债务暴雷。", "name_en": "天浩置业", "lifespan_years": 12, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔不该高杠杆扩张", "body": "你后悔2019年同时启动两个新盘，把自有资金全砸进去，还借了十二亿信托。当时你觉得行情会一直涨，结果调控一来，预售款被监管，信托到期，你连利息都付不出。你算过，如果只做一个盘，现金流至少能撑到2025年。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该忽视政策风向", "body": "你后悔没把‘房住不炒’当回事。2020年央行三道红线出台，你还在赌政策会放松。你甚至嘲笑那些降负债的同行胆小。现在你才明白，政策不是开玩笑，它真的会让你死。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该用新债还旧债", "body": "你后悔2022年发的那笔年化15%的私募债。当时你只想撑过年底，结果2023年销售回款腰斩，你只能借更贵的钱。利滚利，最后光利息一年就吃掉四个亿。你亲手把自己推进了深渊。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该相信‘大而不倒’", "body": "你后悔太迷信规模。你觉得天浩是本地龙头，政府不会见死不救。可2024年债务暴雷时，银行抽贷，政府只协调了三个月就放弃。你才懂，在系统性风险面前，没有谁不可替代。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该拖到最后才裁员降薪", "body": "你后悔2023年就应该裁掉一半人、砍掉所有非核心业务。但你怕丢面子，怕团队散了，硬撑到2024年3月才动手。那时账上只剩八百万，连遣散费都不够。你对不起那些跟了你十年的老员工。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产", "monologue_opening": "2024年8月14日，你站在天浩置业总部空无一人的大厅里，手里攥着法院的破产公告。你蹲下身，把散落一地的业主合同一张张捡起来，码成整齐的方块——就像你十二年前刚创业时那样。你数了数，一共三百七十六份，每一份都盖着天浩的红章。你想起2012年那个夏天，你带着二十万块钱从体制内辞职，发誓要在这座二线城市盖出最好的房子。十二年，五十亿融资，三个楼盘，两千户业主。可现在，你的手机每隔三分钟就响一次，不是银行催贷，就是业主维权。你打开微信，给财务发了最后一条消息：‘把剩下的钱先结员工工资。’然后你关掉手机，把钥匙放在前台，转身走进电梯。电梯门关上的那一刻，你突然想起，你从来没给自己买过一套天浩的房子。" }, { "id": "jdyz2-2009", "name": "金达来中介", "track": "real_estate", "founded_year": 2009, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 8000000, "cause_of_death": "market", "country": "CN", "founder": "李强", "description": "二线房产中介,2023 年关停。", "name_en": "金达来中介", "lifespan_years": 14, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔事一：盲目扩张", "body": "2016年市场好，我一年开了12家门店，员工从30人暴增到200人。我以为规模就是护城河，结果2018年调控一来，高额的租金和人力成本直接把现金流拖垮。如果只保留核心区域的3家店，我们至少能撑到今天，甚至活得不错。", "pivot": "" }, { "title": "悔事二：忽视线上", "body": "贝壳、链家2015年就开始做线上平台，我总觉得房产交易靠的是线下带看和人情关系。直到2020年疫情，客户全跑到线上找房，我们连一个像样的APP都没有。后来花200万匆匆开发，却已经晚了，流量都被巨头吃光了。", "pivot": "" }, { "title": "悔事三：错判政策", "body": "2021年“房住不炒”已经喊了五年，我还在赌政策会放松，拼命囤积二手房源，甚至借钱收房。结果2022年指导价出台，成交量腰斩，我手里的房源成了烫手山芋。如果早两年转向租赁或物业，至少能稳住基本盘。", "pivot": "" }, { "title": "悔事四：用人失误", "body": "我重用了一个只会拍马屁的副总，他负责的片区业绩连年垫底，却因为会搞关系一直没动。真正能干的几个店长，因为看不到晋升希望，陆续被竞争对手挖走。关停前最后三个月，我亲自跑业务，才发现团队早已烂到根里。", "pivot": "" }, { "title": "悔事五：不肯止损", "body": "2022年底账上还有80万美元，我本可以体面关掉一半门店，保留火种。但我总想着“再撑一撑，春天就来了”。结果每个月亏20万，撑了四个月，连遣散费都差点付不出。如果当时果断收缩，至少能留下东山再起的本钱。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产", "monologue_opening": "2023年11月17日，金达来中介正式关停。从2009年创立到这一天，我们烧掉了整整800万美元。最后一笔账上资金，只够付清最后三个员工的遣散费。李强站在空荡荡的办公室里，对着墙上的营业执照看了很久。他想起2009年那个夏天，自己揣着借来的20万，在二线城市的老城区租下第一个铺面。那时候他以为，只要拼命干，就能在这座城市扎下根。可14年后，行业大环境变了，新房卖不动，二手房有价无市，现金流像沙漏里的沙子，一粒一粒漏光。他试过裁员、降薪、关店，甚至抵押了房子，但市场的寒冬比想象中更长。最后一个月，他每天接到供应商和房东的催款电话，却再也借不到一分钱。关停那天，他把钥匙交给物业，回头看了一眼那块褪色的招牌，心里只剩一个念头：如果当初不那么贪大，如果早两年转型，如果……可惜没有如果。" }, { "id": "rlfw-2015", "name": "如龙服务", "track": "real_estate", "founded_year": 2015, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 5000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "王立", "description": "房产中介,贝壳冲击,2024 年破产。", "name_en": "如龙服务", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把融资当收入", "body": "2019年拿到500万美金时，我膨胀了，觉得公司已经成功。我把融资款当成利润，一口气租下23个门店，招了200多人。实际上那年营收才800万人民币，亏损1200万。如果当时把融资当负债，控制扩张速度，至少能多活三年。", "pivot": "" }, { "title": "悔没早做线上", "body": "2016年我就发现贝壳在疯狂扫街，但我总觉得房产中介靠的是人情，线上只是工具。直到2021年，我们门店的到访量下降70%，才慌忙上线APP，但已经晚了。流量入口被贝壳垄断，我们买关键词的钱，比门店租金还贵。", "pivot": "" }, { "title": "悔签个人担保", "body": "2023年银行抽贷，我为了发最后一个月工资，签了个人连带担保。当时想的是，只要撑过这波，市场回暖就能翻身。结果市场没回暖，我把自己和家庭都搭进去了。老婆带着孩子回了娘家，房子下个月拍卖。", "pivot": "" }, { "title": "悔迷信‘兄弟’团队", "body": "创业八年，核心团队没换过，我以为这是忠诚。但2022年危机时，五个副总跑了三个，还带走了客户资源。我太相信‘兄弟情’，没做股权绑定，也没签竞业协议。最后连技术总监都带着代码去了对手公司。", "pivot": "" }, { "title": "悔没及时关店止损", "body": "2022年3月，单月亏损80万，我就该关掉所有门店。但我不甘心，总觉得再撑一撑就能等到政策救市。结果又硬扛了18个月，多亏了600万。如果当时果断关店，保留现金，至少现在还能剩点钱重新开始。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产", "monologue_opening": "2024年11月20日，杭州市拱墅区人民法院公告：如龙服务破产清算，法定代表人王立下落不明，名下房产已查封。我躲在城西一间月租800的群租房里，手机调成静音。贝壳的佣金战把中介费率从2.5%打到1.5%，我们这种小中介连汤都喝不上。2015年我揣着50万启动资金，在城西开了第一家门店，以为能靠‘熟人经济’活下来。2019年拿到500万美金A轮，疯狂扩张到23家店，结果2021年贝壳上市，流量全被吸走。2022年关店潮，我抵押了婚房发工资。2023年最后一笔银行贷款到期，我签了个人连带担保。现在，我连回老家的高铁票都买不起。法院公告贴出来的那天，我站在原来总部的楼下，玻璃门上贴着‘旺铺招租’，我摸了摸口袋，只剩下一张皱巴巴的社保卡。如龙服务，这个名字是我女儿起的，她说爸爸像龙一样厉害。现在龙死了，连骨头都没剩下。" }, { "id": "jswy-2011", "name": "嘉实物业", "track": "real_estate", "founded_year": 2011, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 15000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "赵嘉", "description": "物业管理,母公司爆雷,破产。", "name_en": "嘉实物业", "lifespan_years": 12, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔不涨价", "body": "2019年那次物业费调价，我因为怕业主闹事，放弃了。每平米差0.4元，一年少收近百万。如果当时坚持涨，至少能多撑一年，等到母公司处置资产。我总想当好人，结果害了所有人。", "pivot": "" }, { "title": "悔不切割", "body": "2021年母公司第一次展期时，我就该把嘉实物业独立出去，找战投或者卖掉。但我念着旧情，觉得能一起扛。结果母公司债务传染，我们账户被冻结，连正常经营都做不到。切割要趁早，犹豫就是等死。", "pivot": "" }, { "title": "悔不裁员", "body": "2022年初，账上还有钱，但我舍不得裁掉跟了我十年的老团队。硬撑了八个月，多烧了六百多万。如果当时果断砍掉非核心业务，至少能保住主体。感情用事，是创业者最大的软肋。", "pivot": "" }, { "title": "悔不融资", "body": "2020年有机构想投三千万，占股20%。我嫌估值低，拒绝了。后来母公司出事，再去找人，没人敢碰。资本寒冬里，现金比面子重要一万倍。我高估了自己的抗风险能力。", "pivot": "" }, { "title": "悔不转型", "body": "物业行业早就该往社区增值服务转，我看了很多报告，却一直没动手。总觉得先把基础服务做好。结果基础服务利润越来越薄，增值服务又没起来。等到想转时，已经没钱没时间了。方向比努力重要，我选错了路。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产", "monologue_opening": "2023年11月，嘉实物业正式破产清算。外界都说，是母公司爆雷拖垮了我们。但真正杀死公司的，不是那笔烧光的钱，而是2019年秋天，我拒绝了一个看起来微不足道的决定——把物业费从每平米2.8元涨到3.2元。当时业主委员会强烈反对，我为了维持口碑，妥协了。现在回头看，那0.4元的差距，就是压垮现金流的最后一根稻草。母公司出事前，我们账上还有几千万，但每个月的物业运营成本都在涨，人力、维修、能耗，全在吞噬利润。我总想着再撑一撑，等母公司缓过来。结果等来的，是2022年母公司债务违约，银行抽贷，供应商堵门。2023年3月，我们连保洁工资都发不出了。我卖了房子，借了高利贷，还是填不上那个窟窿。最后法院封条贴上门时，我才明白：创业失败，从来不是死于大灾大难，而是死于每一个你以为是‘小事’的妥协。" }, { "id": "wfwy-2014", "name": "万福物业", "track": "real_estate", "founded_year": 2014, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 12000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "黄万", "description": "物业管理,2024 年母公司爆雷后破产。", "name_en": "万福物业", "lifespan_years": 10, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把预收款当营收", "body": "我以为物业费预收就是我的钱，拿去扩张、投资，结果母公司一出事，所有业主都来挤兑。如果当初老老实实把这笔钱存专户，哪怕只收基础物业费，万福也不会倒。", "pivot": "" }, { "title": "悔盲目收购同行", "body": "2022年我一口气收了三个亏损的物业公司，花了4000万，以为规模就是护城河。结果整合不了，服务质量下滑，原有项目也丢了。现在想想，那4000万够我撑两年工资。", "pivot": "" }, { "title": "悔信了资本的对赌", "body": "融资1200万美元时签了对赌，要求三年内上市。为了冲规模，我不得不做假数据、挪用资金。资本撤了，我却背了一身债。当初就该拒绝那笔钱。", "pivot": "" }, { "title": "悔没留住老员工", "body": "扩张时我高薪挖了一堆互联网高管，把跟着我十年的项目经理降职。后来暴雷，那些高管全跑了，是老员工在帮我擦屁股。我欠他们一句对不起。", "pivot": "" }, { "title": "悔最后一个电话", "body": "破产前三天，我本可以打电话给最大的业主委员会坦白，请求宽限。但我没打，我选了跑路。现在法院公告贴满小区，我成了老赖。那个电话，我永远欠着。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "房产中介 / 物业", "track_cn": "房 产", "monologue_opening": "直接引用: 清算组的人问我：“黄万，你账上那8000万去哪了？”我张了张嘴，什么也说不出来。2014年我创立万福物业，从第一个小区开始，一块钱一块钱地收物业费，十年做到管理300个小区、年营收4个亿。2021年资本追着我投了1200万美元，说要做“社区生态平台”。我信了，把物业费预收款拿去搞社区团购、搞家政、搞装修，还收购了三家濒临倒闭的物业公司。2024年3月，母公司地产爆雷，银行抽贷，供应商堵门，业主们发现预缴的物业费被挪用，集体拒缴。现金流断了，法院公告贴满每个小区。我最后悔的是，我忘了物业这行，钱是业主的，不是我的。" }, { "id": "ksp-2015", "name": "跨境通", "track": "ecommerce", "founded_year": 2015, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 200000000, "cause_of_death": "competition", "country": "CN", "founder": "杨建", "description": "上市公司跨境通,2024 年被 Temu/SHEIN 冲击,退市。", "name_en": "跨境通", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把铺货当平台", "body": "2018年我们铺货做到30亿营收，我非要去建独立站，说要做‘跨境版淘宝’。技术团队从50人扩到400人，一年烧掉6个亿，结果独立站日活不到2万。如果当时把铺货的现金流拿去买深圳湾的房子，现在至少能还清供应商的账。", "pivot": "" }, { "title": "悔没在2021年清库存", "body": "2021年亚马逊封号潮，我们海外仓压了8个亿的货。财务总监说打三折清掉，我拍桌子说‘品牌价值不能贱卖’。拖到2023年，Temu把同款价格打到我们的进价以下，那些货最后按斤卖给了回收站，一公斤两块三。", "pivot": "" }, { "title": "悔信了‘大而不倒’", "body": "2022年银行抽贷，我找深圳某区领导吃饭，他说‘跨境通是上市公司，政府不会不管’。我信了，把最后一笔2000万美金打给子公司发工资，没留过桥资金。后来法院公告出来，我才知道政府只管就业，不管股东。", "pivot": "" }, { "title": "悔把Temu当空气", "body": "2023年初Temu招商经理来公司，我让运营总监去应付，自己飞美国看仓库。总监回来说‘他们全托管，我们做不了’。我连他们后台都没登过。一年后Temu把我们的类目TOP10卖家全挖走，我才注册买家账号，发现同样一条数据线，他们卖1.99美金，我们成本2.3。", "pivot": "" }, { "title": "悔没给自己留后路", "body": "退市前夜，妻子问我家里还有多少钱。我打开网银，三个个人账户加起来不到80万。过去九年，我把所有分红都增持了公司股票，质押率92%。如果2019年那笔3000万的分红拿去买了信托，现在至少能付得起儿子的国际学校学费。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商", "monologue_opening": "2024年12月18日，退市整理期的最后一个交易日。杨建坐在深交所三楼贵宾室里，把手机调成飞行模式。屏幕上跨境通的股价停在0.87元，他盯了七分钟，然后点开计算器，把2015年A轮融资的2亿美金按当时汇率换算成人民币，再除以今天退市时的总市值。算完他把手机倒扣在桌上，拿起笔在《终止上市决定》的送达回执上签字。笔尖划过纸面时顿了一下，他想起2018年第一次敲钟那天，自己穿的是同一件深蓝色西装。签完字，他把回执推给工作人员，站起来走到窗边。楼下广场上有人遛狗，狗绳缠在路灯杆上，那人蹲下来解绳子，解了很久。杨建看着，忽然说了一句：“要是当年只做铺货，不碰平台呢。”没人回答。他转身拿起公文包，拉链卡住一半，他用力拽了一下，拉链头断了。他把包夹在腋下，走出贵宾室，走廊尽头的电梯门开着，像一张没合上的嘴。" }, { "id": "lkkj-2016", "name": "兰卡跨境", "track": "ecommerce", "founded_year": 2016, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 5000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "陈林", "description": "亚马逊欧洲站卖家,广告费暴涨,破产。", "name_en": "兰卡跨境", "lifespan_years": 7, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把融资当收入", "body": "2019年拿到A轮500万美元后，我把它当成了利润，疯狂扩品类、铺广告、招人。实际上，那笔钱只够烧18个月。我从来没算过UE（单位经济模型），以为规模上去成本自然下降，结果每卖一单亏3美元。如果当时把融资当负债，控制扩张节奏，至少能多活两年。", "pivot": "" }, { "title": "悔死磕亚马逊单一渠道", "body": "所有鸡蛋放在亚马逊欧洲站，占营收95%。2022年平台政策一变，广告竞价翻倍，封号潮来袭，我毫无还手之力。独立站、线下、其他平台都没提前布局。哪怕早一年分散渠道，也不至于一夜归零。", "pivot": "" }, { "title": "悔忽视现金流预警", "body": "2021年底，账上现金只够发两个月工资，我却还在赌旺季翻盘，把最后200万投了广告。财务总监提醒了三次，我拍桌子说‘你不懂电商’。如果当时砍掉亏损SKU、裁员30%，至少能保住核心团队和账号。", "pivot": "" }, { "title": "悔盲目跟卖爆款", "body": "看到对手卖得好，我直接跟卖，不注册专利、不优化供应链，结果被投诉侵权，账号冻结。打价格战把毛利打到5%，还沾沾自喜‘市场份额涨了’。其实卖得越多亏得越狠，纯粹给亚马逊和物流打工。", "pivot": "" }, { "title": "悔没留过冬钱", "body": "2020年疫情红利期，月利润最高80万，我全拿去扩团队、租新仓，没存一分钱。总以为增长会一直持续，结果2022年欧洲通胀、消费降级，订单腰斩，公司瞬间断粮。如果当时留够12个月固定开支，兰卡不至于死得这么快。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商", "monologue_opening": "2018年，我拿着BP站在投资人面前，说‘兰卡跨境要成为欧洲站TOP10卖家，五年内GMV破10亿’，PPT上画着增长曲线，像火箭一样直冲云霄。2023年5月12日，法院破产清算公告贴在办公室玻璃门上，员工工资欠了三个月，亚马逊账号被冻结，仓库里还剩8万件滞销的圣诞灯串。五年，从估值1.2亿到负债3700万，我亲手把公司送进了坟墓。此刻我坐在空荡荡的会议室，桌上摆着那份泛黄的BP，封面上‘让中国制造点亮欧洲’的标语还在，可灯已经灭了。我不是输给了对手，是输给了自己——以为广告费永远花得起，以为现金流可以一直靠融资续命，以为增长能掩盖所有裂缝。当ACOS从18%飙到45%，当银行抽贷、投资人撤资，我才发现，那些漂亮的GMV数字，不过是烧钱烧出来的幻觉。兰卡没有死于竞争，它死于我的傲慢和侥幸。" }, { "id": "yfg-2017", "name": "亿丰广", "track": "ecommerce", "founded_year": 2017, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 8000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "刘强", "description": "亚马逊 FBA 卖家,2024 年被低价卷死。", "name_en": "亿丰广", "lifespan_years": 7, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把融资当利润", "body": "2019年那笔 800 万美元到账时，你觉得自己成了。租最贵的写字楼，招最高薪的运营，给团队发最新款 MacBook。你忘了这是融资款，不是利润。你按 30% 的毛利算账，却没算广告费、仓储费、退货率。到2022年，每月光固定支出就 120 万，而你的真实净利只有 3%。如果当时把融资款当负债，留足 18 个月现金流，你不会在2024年连 5 万块的供应商尾款都付不出。", "pivot": "" }, { "title": "悔没在爆单时砍SKU", "body": "2021年你手里有 340 个 SKU，其中 12 个贡献了 80% 的利润，剩下 328 个全是陪跑。你舍不得砍，因为每个都‘有感情’，每个都‘再优化一下就能起量’。结果 Temu 一来，这 328 个全部变成滞销库存，压了你 600 万现金。你花了 18 个月清货，清到最后是按斤卖给收库存的。如果2021年你只留那 12 个，把 600 万投到产品迭代上，你至少能活到2025年。", "pivot": "" }, { "title": "悔把命脉交给平台", "body": "你 90% 的营收来自亚马逊，却从没认真做过独立站。2023年你花 200 万试水 Shopify，但团队全是亚马逊思维，只会刷单和买广告，不会做内容。独立站亏了，你立刻缩回来，继续抱着亚马逊。2024年10月，亚马逊一封‘操纵评论’的邮件冻结你两个主力店，你连申诉的渠道都没有。那一刻你才明白，你的公司不是你的公司，是亚马逊的一个账号。如果从2020年开始把 20% 的利润投到私域和品牌，你不会一夜归零。", "pivot": "" }, { "title": "悔用抵押房子赌最后一局", "body": "2023年底，你已经看到 Temu 的势头，但你不信邪，觉得低价卷不长久。你把深圳的房子抵押了 400 万，全部投进去打价格战。你想着‘再撑半年，等对手死掉’。结果对手没死，你先死了。那 400 万三个月烧完，连一个水花都没溅起来。你老婆现在带着孩子租房住。你最后悔的不是赌，是拿家人的安稳去赌一个你根本控制不了的战场。", "pivot": "" }, { "title": "悔没早点和团队说真话", "body": "从2024年6月开始，账上就没钱了。你瞒着团队，说‘融资在谈’，说‘下个月就好’。你每天笑着进办公室，晚上一个人对着 Excel 发呆。直到9月发不出工资，团队才知道真相。你最后悔的是，如果6月就坦白，让大家一起决定是降薪还是散伙，至少不会让 60 个人陪你耗到最后一刻。你欠他们的不是工资，是信任。最后走的那天，没人送你，因为你连一句‘对不起’都没说出口。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商", "monologue_opening": "2024年11月27日，你在公司最后一份亚马逊库存清算表上签了字，然后走到空了一半的仓库里，把货架上剩下的几箱滞销品搬上自己的车。手机里是银行发来的第17次催款短信，你把它划掉，点开亚马逊后台——账户余额显示 0.00 美元。七年前，你从深圳华强北一个柜台起步，靠倒卖数据线赚到第一桶金，2017年注册亿丰广，专做亚马逊FBA。最猛的时候，你一个月发 40 条柜，年流水 2700 万，融资 800 万美元，团队 60 人。但2023年 Temu 和 SHEIN 把价格打到地板，你的蓝牙耳机从 19.9 美元被卷到 6.99 美元，广告费却翻了三倍。你试过转做独立站，亏了 200 万；试过砍 SKU，供应商堵门要账。2024年9月，你抵押了深圳的房子，发了最后一次工资。10月，亚马逊冻结了你两个主力店铺，理由是‘操纵评论’。11月15日，公司进入清算，你站在法院公告栏前，看到自己的名字和‘破产’两个字排在一起。你想起2019年那个爆单的夜晚，你对着全公司喊‘我们要做跨境第一’。现在你只是把最后一箱货搬上车，发动引擎，后视镜里仓库的灯一盏一盏灭掉。" }, { "id": "zchy-2018", "name": "众诚恒远", "track": "ecommerce", "founded_year": 2018, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 3000000, "cause_of_death": "market", "country": "CN", "founder": "张远", "description": "亚马逊大卖,被 Temu 半托管冲击,清盘。", "name_en": "众诚恒远", "lifespan_years": 6, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把平台红利当能力", "body": "2020年亚马逊随便上架都能爆单，我以为是自己选品厉害。其实那是疫情宅经济+平台缺货的窗口期。我拿利润扩了三个海外仓，招了40人，完全没想过窗口会关。Temu一来，同样的货人家卖9.9美金包邮，我卖19.9还得付FBA费。红利退潮时，我连泳裤都没穿。", "pivot": "" }, { "title": "悔跟Temu打价格战", "body": "2023年Temu半托管上线，我第一反应是降价硬刚。把主力款从19.9降到12.9，想着先保排名。结果Temu直接降到7.9，我每单亏2美金。三个月亏了80万美金，排名没保住，现金流先断了。后来才明白，跟资本补贴打价格战，就是拿血肉之躯撞推土机。", "pivot": "" }, { "title": "悔黑五梭哈备货", "body": "2023年9月，我判断黑五能翻盘，把最后200万人民币全压了冬季新品。货到洛杉矶仓是10月底，结果Temu十月就开始黑五预热，流量全被截走。我的货在仓里躺了四个月，仓储费+弃置费吃掉60万。那批货最后按斤卖给清库存的，收回8万块。赌徒心态，死不足惜。", "pivot": "" }, { "title": "悔没早做独立站", "body": "2021年就有服务商劝我建独立站，说平台政策风险大。我当时觉得独立站流量贵、转化低，不如亚马逊躺着出单。等到2023年想转，独立站获客成本已经涨到25美金一个注册，我投50万广告只换来3000个注册、200单。如果2021年就开始养私域，哪怕慢，也不至于被平台一掐就死。", "pivot": "" }, { "title": "悔对现金流太乐观", "body": "2023年6月，银行抽贷200万，供应商账期从60天缩到15天。我算过账，只要Q4回款正常就能撑过去。但Temu把Q4打没了。我始终没设止损线，总觉得再扛一扛就有转机。结果扛到法院公告贴上门。创业六年，我学会看财报，却没学会看现金。账上没钱那天，连电费都交不起。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商", "monologue_opening": "300万美金，烧到2024年3月17日，账上只剩412块。那天下午，我签完最后一份亚马逊店铺转让协议，把公司注销文件塞进档案袋。众诚恒远，六年，没了。2018年我从深圳华强北一个柜台起步，做3C配件跨境，2020年踩中疫情红利，亚马逊店铺月流水冲到80万美金。2022年Temu半托管杀进来，同款产品价格直接砍到我的六折，我跟着降价，毛利从35%掉到8%。2023年黑五，我备了200万货，结果平台流量全倾斜给Temu，库存烂在洛杉矶仓，仓储费每天烧掉我3000块。银行抽贷、供应商堵门、核心运营被挖走。我试过转型独立站，投了50万广告，ROI只有0.6。最后三个月，我每天睁眼就是催款邮件和律师函。3月17日，法院公告送达，我站在空荡荡的办公室里，把工牌扔进垃圾桶。不是没努力，是时代换赛道时，连声招呼都不打。" }, { "id": "qbt-2016", "name": "千邦通", "track": "ecommerce", "founded_year": 2016, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 15000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "李建", "description": "亚马逊卖家孵化器,创始人卷款跑路。", "name_en": "千邦通", "lifespan_years": 7, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把孵化做成赌局", "body": "我后悔把孵化器做成了对赌游戏。为了冲规模，我承诺卖家‘三个月回本’，收高额服务费，结果大部分店铺根本跑不通。数据好看时我疯狂扩团队，数据崩了我就用新卖家的钱补旧卖家的亏损。本质上我在开一个庞氏骗局，只是自己不肯承认。如果当初老实做培训、按效果收费，哪怕慢一点，也不至于走到卷款跑路这一步。", "pivot": "" }, { "title": "悔忽视现金流预警", "body": "2022年初，财务就提醒我账上现金只够撑四个月，亚马逊封店潮让我们的孵化成功率跌到10%以下。我却把最后的钱砸进了一场千人招商会，想靠新签约回款续命。结果新卖家来了，产出更差，退费潮爆发。我后悔没有在第一时间裁员、退租、砍掉不盈利的业务，而是用赌博心态等奇迹。现金流不会说谎，说谎的是我的侥幸。", "pivot": "" }, { "title": "悔挪用卖家保证金", "body": "最不可饶恕的，是我动了卖家的保证金。那笔钱本来是代收代付的货款，我却拿来发工资、付广告费。一开始只想周转两周，结果窟窿越滚越大。等到卖家集体提现时，我拆东墙补西墙，最后连利息都付不出。我亲手毁掉了所有信任，也把自己送上了刑事立案的名单。如果能重来，我宁可直接宣布破产清算，也绝不碰客户一分钱。", "pivot": "" }, { "title": "悔迷信融资续命", "body": "拿到1500万美金后，我总觉得下一轮融资马上就到，花钱大手大脚，办公室租最贵的，团队盲目扩张到200人。其实商业模式根本没验证，复购率不到5%。当资本寒冬来临，我见了几十个投资人，没人再信‘孵化器’的故事。我后悔把公司的命脉系在融资上，而不是自身造血。如果当初把每一分钱都花在打磨产品和提高卖家成功率上，也许还有活路。", "pivot": "" }, { "title": "悔跑路而非面对", "body": "我最后悔的，是选择了跑路而不是面对。法院公告贴出来那天，我本可以回国自首、配合清算，至少给卖家一个交代。可我害怕坐牢，害怕身败名裂，于是买了张单程机票逃到国外。现在每天躲在公寓里，不敢用真名，不敢联系家人。那些被我坑了的卖家，有的倾家荡产。我欠他们的不只是钱，还有一句对不起。跑路解决不了任何问题，只会让灵魂永远流亡。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商", "monologue_opening": "2023年9月15日，杭州市余杭区人民法院发布公告：千邦通创始人李建涉嫌合同诈骗，经查已潜逃境外。公司账户余额：0.37元。办公场地被清退，官网无法访问。那天我坐在东南亚某间廉价公寓里，手机刷到这条消息，手边只有一瓶水。七年前我站在同样的位置发誓要做中国最好的亚马逊孵化器，那会儿账上刚拿到1500万美金A轮，投资人拍着我的肩说‘建哥，冲’。我们教卖家选品、投广告、做站外，收服务费、抽佣金，最好的时候一个月流水过千万。但后来市场卷了，平台政策收紧，孵化器成了割韭菜的代名词。我为了续命挪用了卖家的保证金，再后来补不上窟窿，只能跑。我骗了所有人，也骗了自己。公司死在了现金流断裂，而我死在了贪念里。" }, { "id": "gt-2015", "name": "冠通", "track": "ecommerce", "founded_year": 2015, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 10000000, "cause_of_death": "market", "country": "CN", "founder": "王平", "description": "亚马逊运营公司,被 SHEIN 半托管冲击。", "name_en": "冠通", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把命脉交给平台", "body": "2023年4月，我决定把70%运营资源押注SHEIN半托管，觉得背靠大树好乘凉。结果平台规则一变，备货标准提高、账期拉长，我们连议价权都没有。独立站虽然慢，但那是自己的地盘。我亲手把冠通变成了平台的附庸，连挣扎的资格都没了。", "pivot": "" }, { "title": "悔没留现金流缓冲", "body": "2023年底账上还有200万美元，我觉得够撑一年。但半托管备货占款太狠，到2024年3月现金流只剩40万。如果当时保留6个月固定支出作为死线，4月链接被下架时我还能撑到转型。可我赌平台不会出事，结果连发工资都靠借高利贷。", "pivot": "" }, { "title": "悔裁掉独立站团队", "body": "2023年6月，为了省成本，我把独立站运营从15人裁到3人。那个团队本来每月能贡献20万美元GMV，虽然增长慢，但利润稳。我嫌他们'不够快'，结果半托管出事时，连个退路都没有。现在想，慢就是快，可我明白得太晚。", "pivot": "" }, { "title": "悔没早签对赌协议", "body": "2024年1月，有家供应链金融公司愿意给300万美元过桥贷款，但要求个人连带担保。我犹豫了，觉得利率太高。等到4月现金流断裂，再去找他们，条件变成了要冠通51%股权。如果我当时签了，至少能多活半年，说不定能等到平台政策回调。可我高估了自己的谈判筹码。", "pivot": "" }, { "title": "悔没在法院公告前解散", "body": "2024年7月法院公告贴出来，供应商和员工才知道公司要倒。如果我6月就启动清算，至少能体面地遣散团队，结清工资。但我一直幻想有转机，拖到账户被冻结，最后连员工的社保都断缴。王平这个名字，在圈子里彻底臭了。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商", "monologue_opening": "很多人以为冠通是被烧光的1000万美元拖垮的。不是。我们倒闭的种子，是在2023年春天那个决定上种下的——当时SHEIN刚推出半托管，招商经理拍着胸脯说'跟着平台走，流量管够'。我拍板把70%的运营团队转去all in半托管，放弃了自建站和独立站。那个决定只用了半小时，但后来18个月，我们像温水里的青蛙。半托管要求备货到平台仓，账期从30天拉长到90天，我们垫资越来越重。2024年3月，亚马逊突然严查违规变体，我们主力链接被下架，现金流直接断在4月。5月供应商堵门，6月工资发不出，7月法院公告贴出来。王平，冠通创始人，2024年8月正式关停。回头看，那个'小决定'不是战略失误，是把自己命脉交给了别人的算法。" }, { "id": "lsy-2014", "name": "联商云", "track": "ecommerce", "founded_year": 2014, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 20000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "刘海", "description": "独立站建站 SaaS,被 Shopify 抢占市场。", "name_en": "联商云", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把融资当收入", "body": "2019 年账上还有 800 万美金，我却在全员会上说“钱花不完”。我们靠融资活着的惯性太强，销售团队只盯 GMV，不看毛利，每单亏 15 美金还疯狂补贴。等到 2021 年 D 轮跳票，我才发现公司没有造血能力。如果早两年砍掉免费版、提高客单价，哪怕只服务 1 万付费卖家，也不至于现金流一断就死。融资是油门，不是油箱，我错把油门当油箱踩了 7 年。", "pivot": "" }, { "title": "悔低估 Shopify 的生态", "body": "2018 年内部会上，我说 Shopify 是“外国佬不懂中国卖家”，结果 2020 年它带着支付、物流、ERP 全链条杀进来，补贴力度是我们融资额的十倍。我们还在卖建站工具，人家已经卖“出海解决方案”。我最大的错误是没在 2019 年转型做垂直服务，比如只服务亚马逊卖家做独立站，而不是跟巨头拼平台。小公司打不过生态，只能打缝隙，我选了正面硬刚。", "pivot": "" }, { "title": "悔扩团队不看人效", "body": "2020 年疫情催生跨境电商热潮，我半年招了 150 人，技术占一半，结果产品迭代速度反而更慢。每个月光工资就烧掉 200 万人民币，而人效只有行业平均的 60%。我因为“兄弟情”留了一堆高薪低产的老臣，直到破产前三个月才裁员，已经晚了。如果 2021 年就砍掉 30% 的冗余，至少能多撑 8 个月，也许就能等到那笔救命钱。", "pivot": "" }, { "title": "悔个人担保赌上身家", "body": "2022 年 3 月，银行抽贷 800 万，我脑子一热签了个人连带担保，还把房子抵押了。我以为只是过桥，结果公司没救活，我个人也背了 2000 万债务。现在房子没了，老婆带着孩子回了娘家。创业失败可以重来，但把家庭拖下水是最蠢的。我后来才明白，有限责任是创业者最后的底线，我却自己拆了。", "pivot": "" }, { "title": "悔没早点关停", "body": "2022 年 9 月，账上只剩 60 万，我还在跟团队说“再试三个月”。其实那时候产品已经没竞争力，客户月流失率 20%，我硬撑了 12 个月，多烧了 500 万，多欠了供应商 300 万。如果 2022 年 6 月就宣布关停、遣散团队、清算资产，至少能体面退场，而不是被法院查封。创业者的执念，有时候就是不肯承认失败，结果把失败拖成了灾难。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商", "monologue_opening": "“刘总，你们当年可是要干掉 Shopify 的，怎么就没了？” 2023 年 9 月 13 日，法院封条贴上办公室玻璃时，我站在楼下，仰头看着那面曾经挂过“联商云”Logo 的墙。我对自己说，不是被 Shopify 干掉的，是被我自己。2014 年我们做独立站建站 SaaS，帮中国卖家一键出海，最风光时融了 2000 万美金，团队 300 人，客户 5 万。可 Shopify 2020 年进中国，补贴、生态、支付闭环，一套组合拳下来，我们毫无还手之力。更致命的是，我们一直靠融资活着，2021 年 D 轮跳票后，现金流只剩 6 个月，我却还在扩团队、烧广告。2022 年春节，我抵押了房子发工资，以为能熬到下一轮，结果等来的是供应商起诉、银行抽贷。2023 年 8 月，最后 37 个员工在钉钉群里说“刘总，我们尽力了”，我回了一句“对不起”。9 月 13 日，法院公告：联商云破产清算，负债 1.2 亿。我今年 41 岁，从零到 2000 万美金用了 7 年，从 2000 万到零用了 18 个月。创业不是九死一生，是九十九死一生，而我恰好是那九十九。" }, { "id": "lhkj-2017", "name": "蓝海科技", "track": "ecommerce", "founded_year": 2017, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 5000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "杨海", "description": "跨境支付,被 PingPong/Wise 碾压。", "name_en": "蓝海科技", "lifespan_years": 7, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把合规当儿戏", "body": "2019年为了抢客户，我默许风控团队放松KYC审核，结果2021年PayPal冻结我们80万美元，直接抽干现金流。如果当时老老实实做合规，哪怕慢一点，至少活得到今天。", "pivot": "" }, { "title": "悔死磕费率战", "body": "PingPong降到0.5%时，我跟着降到0.4%，Wise降到0.3%时，我降到0.25%。每降一次，毛利就薄一层，最后连支付通道成本都覆盖不了。我总以为‘先烧钱占市场’，可市场没占住，钱烧没了。", "pivot": "" }, { "title": "悔错判政策风向", "body": "2022年跨境外汇管制收紧，我还在赌‘很快会放松’，把仅剩的200万美元投进东南亚市场。结果当地牌照三个月没批下来，国内账户又被封。如果当时把资金留在香港做备付金，至少能撑到重组。", "pivot": "" }, { "title": "悔没早点裁员", "body": "2023年初账上还有300万美元，我舍不得砍团队，觉得‘再撑撑就有转机’。结果每月光人力就烧掉60万，半年后只剩50万。如果那时候狠心裁到20人，保留核心支付通道，也许还能卖身给一家持牌机构。", "pivot": "" }, { "title": "悔不听投资人劝", "body": "2022年A轮投资人建议我们转型做B端跨境ERP，我嫌那赛道‘不性感’，非要死磕C端支付。现在想想，人家看的是活下去，我看的是面子。如果当时转，蓝海可能还活着，哪怕小一点。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商", "monologue_opening": "杨海把最后一箱文件搬上货拉拉，车厢里还贴着2017年第一张办公室的租金收据。他锁门时，钥匙断在锁孔里，半截留在外面。那是2024年3月28日，蓝海科技正式注销后的第七天。他蹲下来，用指甲抠那截铜片，抠了十分钟，指腹渗血。手机弹出PingPong的推送：跨境支付费率降至0.3%。他想起自己2019年跟投资人吹过的牛——‘我们要做中小卖家的支付宝’。现在，那个‘我们’只剩他一个。他站起身，拍了拍膝盖上的灰，把断钥匙塞进口袋。楼下保安问‘杨总，还回来吗？’他摇头，没说话。车开走时，他透过后视镜看了一眼那栋楼，三楼窗户关着，里面空了。他没有哭。他只是把手机里所有供应商的号码，一个一个删掉。删到第43个时，手指停了——那是他第一个客户，2017年冬天，对方在Skype上打来500美元试单，他激动得请全公司吃了火锅。现在，那家店也关了。他把手机扔在副驾驶，闭上了眼。" }, { "id": "lxl-2015", "name": "龙象力", "track": "ecommerce", "founded_year": 2015, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 8000000, "cause_of_death": "market", "country": "CN", "founder": "张龙", "description": "印度电商,被本土 Flipkart 挤死。", "name_en": "龙象力", "lifespan_years": 8, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔事一：盲目对标Flipkart", "body": "2016年，我们看Flipkart融了10亿美金，就觉得自己也能靠烧钱抢市场。但人家背后是老虎基金和软银，我们只有800万。我坚持在孟买和班加罗尔打广告，一个月烧掉200万美金，结果用户来了又走，因为补贴一停就没人下单。如果当初聚焦二三线城市，做垂直品类，或许能活下来。", "pivot": "" }, { "title": "悔事二：忽视现金流预警", "body": "2019年，CFO提醒我账上现金只够撑9个月，我让他别危言耸听，因为下轮融资马上到位。结果那轮融资拖了14个月，中间靠借桥贷续命。等到2020年疫情来了，投资人全撤了。如果当时砍掉一半团队，把月支出压到50万美金以下，我们至少能熬到2022年。", "pivot": "" }, { "title": "悔事三：错判印度本土化", "body": "我以为把中国那套拼团模式搬到印度就能成，但忘了印度有22种官方语言，各邦税法都不一样。我们的App只有英语和印地语，南部几个邦的用户根本不用。物流更惨，跟本地快递合作，丢件率30%。如果先做好一个邦再复制，而不是全国铺开，不会死得这么快。", "pivot": "" }, { "title": "悔事四：拒绝被收购", "body": "2021年，Flipkart出价3000万美金想收我们，我嫌低，觉得再撑一年能翻倍。结果一年后估值跌到500万，Flipkart连电话都不接了。当时如果卖了，至少能还清供应商欠款，团队也能有个好归宿。现在法院冻结了公司账户，我连最后一个月工资都发不出。", "pivot": "" }, { "title": "悔事五：没留住核心团队", "body": "2022年，联合创始人兼CTO被Flipkart挖走，我赌气没给期权留人。后来技术团队陆续离职，系统崩溃没人修，用户投诉暴增。如果当时能放下身段，给核心成员加薪配股，至少产品不会烂得那么快。现在清算时，连个能写技术文档的人都没有。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商", "monologue_opening": "2018年，我在BP里写：龙象力要成为印度版拼多多，三年覆盖10个邦，五年GMV破10亿美金。那时候我们刚拿到800万美金A轮，办公室在古尔冈，窗外是堵成停车场的NH48公路。今天，2023年6月15日，公司正式关停。Flipkart用一年时间把我们的用户从120万打到不足8万，价格战我们跟了三个月，现金流就断了。法院公告贴在门口那天，我站在同一个窗户前，路上还是堵车，但已经没人再看我们的App了。五年，烧掉800万美金，换来一张清算通知。我常常想，如果当初不做平台只做卖家，如果不去孟买硬碰Flipkart，如果早半年裁员……但印度市场没有如果。Flipkart的CEO说过，印度电商是场马拉松，可惜我们把它当成了百米冲刺。现在梦醒了，只剩下一地印度卢比和一张回北京的机票。" }, { "id": "bysj-2018", "name": "必应世界", "track": "ecommerce", "founded_year": 2018, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 3000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "刘洋", "description": "中东电商,物流成本暴涨,破产。", "name_en": "必应世界", "lifespan_years": 6, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把物流当变量", "body": "你一直以为物流成本是‘可以谈的变量’，但中东的最后一公里配送从2022年起就失控了。你签了三年固定仓租，却没想到燃油附加费能翻三倍。你本该在2023年初就切换到本地云仓，但你觉得‘再扛一扛’——结果每单履约成本从12美元涨到28美元，而你的客单价只有35美元。", "pivot": "" }, { "title": "悔信了‘本地化’的鬼话", "body": "你招了三个沙特籍运营，月薪合计4万美元，但他们连阿拉伯语后台都懒得改。你听信‘必须本地人管本地事’，结果他们用公司账号给自己买骆驼奶粉。你本该把核心运营留在深圳，用远程工具管，省下的钱够你多活八个月。", "pivot": "" }, { "title": "悔没砍掉沙特站", "body": "2023年6月，沙特站每月亏损12万美元，占你总亏损的70%。你舍不得那5万注册用户，觉得‘再养养就能盈利’。但沙特清关新规要求每批货交2000美元保证金，你连这笔钱都是借的。如果当时砍掉，你至少能撑到2025年。", "pivot": "" }, { "title": "悔把融资当收入", "body": "你拿到300万美元那天，立刻扩招到45人，租了迪拜市中心办公室。你忘了这是‘负债’，不是‘利润’。你本该只留15人核心团队，把仓储外包。结果每月固定支出18万美元，而营收只有6万。最后一轮投资人问‘现金流什么时候正’，你说‘再给半年’——人家直接挂了电话。", "pivot": "" }, { "title": "悔不信法院公告", "body": "2024年1月，你收到两起供应商诉讼，法院公告贴在迪拜法院门口，你让律师‘拖着’。你总觉得‘中东法院慢’，但3月14日破产令下来时，你连上诉期都过了。你本该在第一个诉讼时就申请债务重组，至少能保住公司名字。现在，你连‘必应世界’的域名都被拍卖了。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商", "monologue_opening": "你站在迪拜杰贝阿里港的集装箱堆场边，手里攥着最后一张提货单。2024年3月14日，你刚刚收到法院的破产清算通知，而三天前，你还在和沙特物流商争吵每公斤运费从2.8美元涨到5.6美元的事。你掏出手机，翻到2018年公司成立时在深圳华强北拍的那张照片——你举着‘必应世界’的牌子，身后是三个跟你从华为出来的兄弟。你算过一笔账：三年里你烧掉了300万美元，最后一轮融资到账那天，你给团队点了60杯奶茶，但没人知道那笔钱只够撑四个月。你看着港口那些印着阿拉伯语的货柜，突然想起第一个客户是科威特的一个小批发商，他夸你‘中国人做生意快’。现在，你连回深圳的机票都要用信用卡积分换。你蹲下来，把提货单叠成纸飞机，扔进了波斯湾。" }, { "id": "gtfy-2016", "name": "贯通翻译", "track": "ecommerce", "founded_year": 2016, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 2000000, "cause_of_death": "market", "country": "CN", "founder": "陈林", "description": "跨境电商翻译服务,被 AI 替代。", "name_en": "贯通翻译", "lifespan_years": 8, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔事一：融到钱就扩招，以为人海是壁垒", "body": "2020 年拿到 500 万美元 A 轮后，我立刻把团队从 40 人扩到 120 人，租了更大的办公室，给译员涨薪 30%。我以为规模就是护城河，客户会因为‘真人翻译’而支付溢价。结果 AI 一来，客户根本不在乎是人还是机器，只在乎便宜和快。那 80 个新员工，成了每月 200 万的固定成本，压垮了现金流。如果重来，我只会保留 20 个核心术语专家，把剩下的钱砸进 AI 预训练。", "pivot": "" }, { "title": "悔事二：轻视技术，觉得 AI 只是噱头", "body": "2019 年就有工程师建议我搭建自己的神经机器翻译模型，我嗤之以鼻，觉得翻译是艺术，AI 翻不出法律合同的严谨和营销文案的灵气。2022 年 GPT-4 发布，我亲自测试，它翻得比我们 80% 的译员都好。那一刻我浑身发冷。我错过了整整 3 年的窗口期，把技术迭代当成了噪音。如果当时哪怕投入 20% 的融资做研发，我们或许能成为垂直领域的 AI 翻译工具，而不是被工具消灭。", "pivot": "" }, { "title": "悔事三：盲目签下独家大客户，失去议价权", "body": "2021 年，为了冲营收，我签了一家跨境电商巨头的独家翻译协议，他们占我们 60% 的收入，但要求账期 90 天，且每年降价 10%。我忍了，因为觉得大客户稳定。结果 AI 出来后，他们第一个自建翻译团队，把我们一脚踢开。应收账款拖了半年，直接导致现金流断裂。如果当时我坚持客户分散，最多占 20%，也不至于一夜之间归零。", "pivot": "" }, { "title": "悔事四：个人担保，把家庭拖进深渊", "body": "2023 年 6 月，银行抽贷，我为了发工资，签了个人连带担保，抵押了房子。当时想的是撑过这阵就好，结果市场没有变好。现在公司破产，房子没了，妻子带着孩子回了娘家。我最后悔的不是创业失败，而是让家人为我的执念买单。如果当时选择破产清算，至少还能保住房子。创业者的孤勇，有时候是自私。", "pivot": "" }, { "title": "悔事五：没在最好的时候卖掉公司", "body": "2021 年底，有家上市公司出价 1200 万美元收购我们，我觉得估值太低，想等 B 轮。2022 年 AI 冲击初现，对方压价到 400 万，我赌气不卖。2023 年，连 100 万都没人问了。现在回想，那 1200 万是市场给我的最后一次逃生机会。我因为贪婪和虚荣，把一手好牌打烂。创业不是养孩子，该卖就卖，活着比面子重要。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商", "monologue_opening": "2016 年 3 月到 2024 年 5 月 17 日，整整 8 年零 2 个月，我烧光了 200 万美元。贯通翻译的最后一笔服务器费用是 4 月 3 日扣的，余额还剩 47.2 元。关停公告我写了 11 遍，最终只发了 3 句话。最讽刺的是，最后一批客户订单是 AI 翻译的，我亲手按下了那个替代自己的按钮。清算时，域名卖了 800 块，商标没人要。我坐在空会议室里，盯着墙上‘让语言没有边界’的标语，想起 2019 年高峰期我们 120 个译员、月流水 80 万。那时候我以为护城河是垂直领域术语库，是人工润色，是客户关系。可 2022 年 GPT 翻译一出，客户 5 分钟就能自己搞定，价格从每千字 120 元降到 2 元。我试过转型做 AI 训练数据标注，但巨头补贴打得我们毫无还手之力。现金流断了 3 个月后，我签了个人担保，房子抵押了。现在，我欠银行 60 万，欠员工 2 个月工资。我只是想，如果 2020 年那 500 万融资到账时，我没有扩招 80 人，而是 all in 自研 AI，会不会不一样？可惜，没有如果。" }, { "id": "hblz-2014", "name": "环球卖家", "track": "ecommerce", "founded_year": 2014, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 10000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "周海", "description": "亚马逊全球开店服务商,被低价卷死。", "name_en": "环球卖家", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔不当初烧钱补贴", "body": "2018年为了抢卖家，我推出‘零佣金入驻+百万流量补贴’，三个月烧掉两千万美金。结果对手立刻跟进，全行业陷入补贴战。我以为靠融资能撑到垄断，可资本寒冬一来，没人再给钱。如果当时把补贴改成收费培训，至少能活下来。", "pivot": "" }, { "title": "悔把命脉交给亚马逊", "body": "我们90%收入来自亚马逊服务商返点，平台政策一变，佣金从8%降到2%，我连反抗的资格都没有。早该自建独立站，哪怕只占三成收入，也不至于被掐着脖子等死。", "pivot": "" }, { "title": "悔招了太多‘大厂精英’", "body": "2019年我花双倍薪水挖来阿里、腾讯的中层，他们只会做PPT和汇报，不懂跨境卖家的苦。一个运营总监月薪8万，却连FBA头程运费都算不清，团队内耗到崩溃。", "pivot": "" }, { "title": "悔没在2021年裁员", "body": "2021年行业已经下滑，我舍不得砍掉两百人的团队，幻想熬过去。结果每月工资烧掉三百万，撑了18个月，把最后一轮融资全填了窟窿。如果当时裁一半，至少能多活两年。", "pivot": "" }, { "title": "悔信了‘规模就是壁垒’", "body": "我疯狂扩张到12个城市分部，以为卖家数量就是护城河。可低价卖家毫无忠诚度，谁便宜跟谁走。最后每个分部都成了成本中心，关停时连桌椅都卖了废品。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "电商平台 / 跨境卖家", "track_cn": "电 商", "monologue_opening": "2023年11月3日，深圳市南山区人民法院的破产公告贴到了我办公室门口。周海，这个曾经号称要帮十万中国卖家出海的名字，现在连自己的工资都发不出了。我站在空荡的会议室里，手机里是三十七个供应商的未接来电，银行账户余额：0.37元。七年前，我从亚马逊离职创业，拿了1000万美金，以为能改变跨境电商的规则。可最后，我们被自己亲手教出来的卖家卷死了——他们用比我更低的价格、更狠的刷单，把市场变成了血海。我签完最后一份遣散协议，走出写字楼，保安递过来一张停车罚单，我笑了：连这最后500块，我都掏不出来。法院的人问我还有什么资产，我说，只剩一个教训：在电商这个行业，情怀是奢侈品，现金流才是氧气。" }, { "id": "wk-2014", "name": "微口袋", "track": "finance", "founded_year": 2014, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 30000000, "cause_of_death": "legal", "country": "CN", "founder": "张明", "description": "P2P 助贷超市,2024 年清退,被金融监管局罚款 200 万。", "name_en": "微口袋", "lifespan_years": 10, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔在风控权重", "body": "2019年6月，我让风控总监把‘信用卡持有’从15%降到3%，只为了通过率从18%到26%。当时想的是‘先做大规模，坏账后面再收紧’。但模型一旦放出去，底层资产就像被掺了沙子的米，再也筛不干净。2024年清退时，41%的逾期率里，80%来自那批三无借款人。一个权重，三年后变成200万罚单。", "pivot": "" }, { "title": "悔在助贷通道", "body": "2020年为了绕开P2P存量压降，我签了十几家地方小贷和融担公司做助贷通道，每笔抽成1.5%。当时觉得是‘轻资产转型’，其实是把命交到别人手里。2023年一家合作融担被查，连带我们所有通道资金冻结。如果早一年自己申请网络小贷牌照，哪怕花2000万，也不至于2024年连清退方案都拿不出来。", "pivot": "" }, { "title": "悔在监管沟通", "body": "2021年金融监管局约谈，问我们‘助贷兜底函’的事。我让法务写了一份‘承诺不兜底’的说明，实际业务里还在暗保。当时觉得是‘行业惯例’，能拖就拖。结果2024年清退时，监管翻出那份说明，认定我们‘虚假陈述’，罚款从50万加到200万。如果那天我亲自去，老实承认，可能只是整改。", "pivot": "" }, { "title": "悔在数据造假", "body": "2022年B轮融资前，为了把M3逾期率从12%压到6%，我默许数据团队把‘已展期’的借款标成‘正常’。投资人尽调时看到的报表是干净的，但底层资产已经烂了。2024年清退时，监管用爬虫抓了我们所有标的数据，展期率高达37%。那轮融的3000万美元，成了量刑时的‘非法所得’。", "pivot": "" }, { "title": "悔在清退拖延", "body": "2023年10月，同行‘点牛金融’清退方案被拒，我本可以12月就启动良退，但我想赌一把‘监管会放松’。拖到2024年2月，监管直接下最后通牒：3月14日前不交方案就立案。那两个月我到处找AMC接资产，报价从8折掉到3折。如果早三个月，至少能覆盖90%出借人本金。现在，我连自己的房子都抵押了。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技", "monologue_opening": "微口袋没有死在烧光3000万美元的那一天。2024年3月14日，北京金融监管局一纸200万罚单落地，真正杀死公司的，是2019年夏天我拍板的一个小决定：把风控模型里‘借款人是否持有信用卡’这一项权重从15%降到3%。当时只是为了把通过率从18%拉到26%，好看下一轮融资。结果三年后，底层资产里塞满了无卡、无征信、无社保的‘三无’借款人。2024年清退时，监管只问了一句话：‘你们2019年之后的资产，逾期率为什么从6%跳到41%？’我答不上来。那200万罚款，连我当年多放的贷款利息零头都不够，但它成了压死骆驼的最后一根稻草。微口袋不是被P2P行业大环境杀死的，是被我自己亲手调低的那12个百分点杀死的。" }, { "id": "htloan-2015", "name": "恒信助贷", "track": "finance", "founded_year": 2015, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 50000000, "cause_of_death": "legal", "country": "CN", "founder": "李华", "description": "助贷平台,2023 年被监管清退,创始人被限高。", "name_en": "恒信助贷", "lifespan_years": 8, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技" }, { "id": "yyloan-2016", "name": "壹亿助贷", "track": "finance", "founded_year": 2016, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 20000000, "cause_of_death": "legal", "country": "CN", "founder": "王海", "description": "现金贷,被监管一刀切,2024 年清退。", "name_en": "壹亿助贷", "lifespan_years": 8, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把监管当儿戏", "body": "2019年助贷新规出台，合规部建议压降利率至24%以下。我拍桌子说先冲规模，等备案下来再调。结果备案永远没下来，利率却成了呈堂证供。如果当时停三个月做合规，也许能拿到网络小贷牌照，不至于被一刀切。", "pivot": "" }, { "title": "悔用资金池补窟窿", "body": "2021年坏账率飙到18%，我默许风控把逾期标重新打包转让给自家关联方。资金池越滚越大，最后连员工工资都从池里出。经侦立案时，检察官问我知不知道这叫非法吸收公众存款，我说知道，但以为还得起。", "pivot": "" }, { "title": "悔信了‘大而不倒’", "body": "2022年同行接连暴雷，合伙人劝我清盘。我指着待收余额30亿说，我们倒，投资人会闹，监管不敢。结果监管真敢。2023年11月一刀切清退，连缓冲期都没给。大而不倒，是创业者最贵的幻觉。", "pivot": "" }, { "title": "悔没给团队留退路", "body": "清退通知下来那天，账上还有800万。我拿去兑付了最后一批‘关系户’投资人，想着稳住他们能帮忙说话。结果普通出借人一分没拿到，团队三个月社保断缴。CTO走时跟我说，王总，你保了别人，没保我们。", "pivot": "" }, { "title": "悔把身家全押进去", "body": "2023年9月，我抵押了深圳湾的房子和老家父母的养老房，凑了1200万填兑付缺口。老婆哭着拦我，我说挺过这关就翻倍还她。现在房子法拍了，父母搬去姐姐家住。我46岁，负债3700万，连高铁票都买不了。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技", "monologue_opening": "2024年5月17日，深圳福田区法院执行局，我签完最后一份资产冻结确认书。法警递来印泥，我按完手印，指尖黏着红泥。走廊尽头，行政小陈抱着纸箱，里面是公司剩下的公章和营业执照正副本。她问我要不要留个纪念，我摇头。纸箱被贴上封条，编号2024-0517。我走出法院，手机震动，是银行通知：公司基本户余额0.00元。八年前，我在同一家银行开立验资户，存入第一笔500万。那时我38岁，以为抓住了风口。现在46岁，口袋里只剩一张地铁票。我站在台阶上，风把执行裁定书吹得哗哗响，上面写着‘终结本次执行程序’。我忽然想起2016年上线第一笔借款时，系统弹窗‘放款成功’，我截图发了朋友圈。那条朋友圈早删了，像没发生过一样。" }, { "id": "dfwd-2014", "name": "东方微贷", "track": "finance", "founded_year": 2014, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 80000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "陈大", "description": "P2P 现金贷,坏账率 60%,2023 年清退。", "name_en": "东方微贷", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔不该把风控外包给‘人性’", "body": "我们早期坏账只有8%，因为只做北上广深有社保的上班族。后来为了冲规模，把风控模型里的‘稳定收入’权重降到10%，换成‘手机通讯录活跃度’。结果涌进来一批职业撸贷村，全村共用同一个联系人。我明明看到过数据异常，但KPI压着，我说‘先跑起来再优化’。优化到死，坏账率从8%跑到60%。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该用‘助贷’当挡箭牌", "body": "监管要求P2P清退时，我火速把产品包装成‘助贷’，实际上还是自己兜底。我以为换个马甲就能活，结果资金端一断，银行立刻抽贷。我花8000万买来的‘合规通道’，最后成了法院认定‘非法吸收公众存款’的证据。马甲救不了命，只能延缓死亡。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该在C轮签下对赌协议", "body": "2019年，为了拿那8000万美金，我签了‘2021年净利润不低于5亿’的对赌。结果现金贷新规一出，利润直接归零。投资人要回购，我拿什么回？只能借新还旧，把公司拖进高利贷。后来清算时，优先清偿的正是那笔对赌债。我亲手把自己埋了。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该相信‘大而不倒’", "body": "我们做到行业前二十时，我以为监管会像对待某些平台一样‘给条活路’。我甚至花钱请了前监管官员当顾问。结果2022年清退文件下来，第一个被点名的就是‘东方微贷’。顾问说‘配合就行’。配合到死。规模从来不是护城河，是靶子。", "pivot": "" }, { "title": "悔不该最后三个月还在发高息标", "body": "2023年6月，账上已经没钱了，我还在APP上发‘年化12%的新手标’。我知道这是饮鸩止渴，但我幻想着再撑一个月，等一笔过桥贷款到账。结果那笔贷款没来，新标吸来的2000万全被法院冻结。那些最后投我的人，大多是老头老太太。我骗了他们，也骗了自己。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技", "monologue_opening": "2018年那版BP上，我写的是‘让每一个信用白户都有尊严地借到钱’。五年后，2023年9月15日，我坐在空荡荡的会议室里，面前是法院刚送达的破产清算公告。东方微贷，累计放款120亿，坏账率60%，最后三个月连服务器托管费都付不出了。当初投资人问我风控模型，我说我们靠的是‘大数据+人情社会’。现在大数据告诉我，那些借500块买彩票的人，根本就没打算还。我亲手把公司从‘普惠金融’做成了‘普遍不还钱’。关停那天，财务告诉我账上还剩8万3千块，不够付一个员工的工资。我抽了根烟——对不起，我知道这开头很俗，但那一刻我脑子里只有一句话：我们不是死于监管，是死于自己相信的鬼话。" }, { "id": "sf-2015", "name": "首富贷", "track": "finance", "founded_year": 2015, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 15000000, "cause_of_death": "legal", "country": "CN", "founder": "钱富", "description": "P2P 小额贷,2023 年清退,被追缴 12 亿。", "name_en": "首富贷", "lifespan_years": 8, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把风控当表演", "body": "你总在投资人面前展示那套“天盾风控系统”，说坏账率只有2.8%。可真实数据是，2019年之后，为了冲规模，你默许线下团队收“包装费”，帮无收入学生伪造流水。你后来算过，那几年放出去的23亿贷款里，至少有7亿流向了根本还不起的人。如果当初把买豪车、租CBD的钱拿去建真风控，也许不会走到追缴12亿这一步。", "pivot": "" }, { "title": "悔信了“大而不倒”", "body": "2020年监管吹风要清退P2P，你不但没收缩，反而花3000万冠名高铁“首富贷号”，因为你觉得“规模够大，政府不会一刀切”。你甚至在内部分享会上说：“我们倒了，几十万出借人怎么办？”可事实是，2023年清退时，监管只给了你45天。你最后悔的是，把公司命运押在“别人不敢动我”的幻觉上，而不是押在合规上。", "pivot": "" }, { "title": "悔用催收换时间", "body": "现金流断裂前半年，你签了一批“特殊资产处置”外包合同，默许催收公司用“爆通讯录”和“伪造律师函”回款。你当时想的是“先活下来再洗白”，可这些录音后来全成了法庭上的证据。你最后悔的是，为了多撑几个月，把一家金融科技公司变成了自己曾经最讨厌的高利贷帮凶。", "pivot": "" }, { "title": "悔没留退路", "body": "2015年到2021年，你从公司账上累计支取了1.7亿“顾问费”，在海外买了信托和房产。可你偏偏把核心服务器和用户数据留在了国内，觉得“最危险的地方最安全”。结果清退时，这些数据成了追缴12亿的铁证。你最后悔的是，贪心到连一条合规的退出通道都没给自己留，连那枚存着初心的U盘，都成了量刑参考。", "pivot": "" }, { "title": "悔对团队说谎", "body": "2022年最后一场全员会，你站在台上说“我们账上还有8个亿，大家放心”。其实那时你连下个月工资都要靠民间过桥。你看着台下两百多张年轻的脸，心里想的是“等融到资再补偿他们”。可直到警察带走你，你都没能发出那笔拖欠的三个月工资。你最后悔的是，你让一群相信你的人，陪你演完了这场注定失败的戏，而他们连遣散费都没拿到。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技", "monologue_opening": "2023年4月17日，你站在杭州西湖区法院第三审判庭的被告席上，听法官宣读《刑事判决书》：首富贷因非法吸收公众存款罪，追缴违法所得12亿元，你本人获刑七年。你下意识地摸了摸西装内袋，那里曾常年放着一枚U盘，存着2015年上线第一天用户突破一万的截图。法警递来一支笔让你签字，你盯着判决书上的“钱富”两个字，想起八年前在滨江那间月租三千的办公室里，你对着三个程序员说“我们要让天下没有难借的钱”。现在，你签完字，抬头看了一眼旁听席——那里空无一人。你突然笑了，因为你想起来，2018年行业爆雷潮时，你连夜飞深圳找资金，在机场贵宾厅里，你对着镜子练习了十遍“我们风控最严”，可实际上你把坏账率从5%压到3%的唯一办法，是让催收团队冒充法院发短信。2023年清退通知下来那天，你正在千岛湖开战略会，财务总监发来微信：账上现金只够撑11天。你回复“知道了”，然后继续讲“转型助贷的三大方向”。直到警察出现在酒店大堂，你才明白，那11天，其实是你和自由之间最后的距离。" }, { "id": "jhloan-2014", "name": "金华助贷", "track": "finance", "founded_year": 2014, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 10000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "金华", "description": "P2P 转助贷,坏账 90%,2024 年清退。", "name_en": "金华助贷", "lifespan_years": 10, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "贪高息", "body": "2017年投金华助贷50万，年化18%，头半年准时付息，我追加到80万，还把母亲养老钱20万也投进去。", "pivot": "" }, { "title": "信刚兑", "body": "2019年平台坏账已90%，业务员说P2P转助贷有兜底，我信了，又续投30万，2020年1月停止兑付。", "pivot": "" }, { "title": "拖三年", "body": "2021年催收只回款3万，我抱幻想没报案，等到2024年清退公告，剩余107万本金一分未回。", "pivot": "" }, { "title": "害家人", "body": "2022年妻子要买房，我拿不出首付，才坦白80万没了，母亲20万养老钱也归零，家差点散了。", "pivot": "" }, { "title": "悔已晚", "body": "2024年清退登记，我排队交材料，工作人员说清偿率不足5%，十年积蓄换一纸回执，悔不当初。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技", "monologue_opening": "2024年11月15日，法院清退公告贴在了我们租了三年的办公室门上。烧光最后一千万美元融资，整整十年，从P2P到助贷，我以为自己能扛过周期，结果坏账率飙到90%。账上最后38块钱，我连打印清算报告的纸都是问隔壁公司借的。2014年刚创业时，我站在金华那个小办公室对团队说，我们要做最懂小微的助贷。十年后，小微没懂我，我也不懂风控了。政策一刀切下来，P2P转助贷，我以为合规就能活，可那些借款人早就不还钱了。催收电话打过去，对面说‘你告我吧，反正我没钱’。法院判了也没用，执行不到一分。最后一轮融资谈崩那天，投资人问我‘你的坏账率到底是多少’，我撒谎说15%。其实那时候已经70%了。我怪大环境，怪疫情，怪监管，但夜深人静时我知道，是我自己把风控当摆设。现在公司没了，团队散了，我背着一身债，连高铁都坐不了。这十年，像一场高烧，烧光了所有信任。" }, { "id": "jrkg-2016", "name": "金融口袋", "track": "finance", "founded_year": 2016, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 5000000, "cause_of_death": "legal", "country": "CN", "founder": "李袋", "description": "信用卡代还,被监管定性非法,2024 年清退。", "name_en": "金融口袋", "lifespan_years": 8, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把监管当耳旁风", "body": "2019年就有地方金融办提醒代还业务涉嫌违规，我当成了“地方保护主义”。我甚至花200万请了所谓的“监管关系顾问”，结果人家只是拿钱不办事。如果当时果断砍掉代还，转型持牌助贷，至少不会走到“非法经营”这一步。合规不是成本，是命。", "pivot": "" }, { "title": "悔用高杠杆冲规模", "body": "为了抢市场份额，我拿500万美金A轮做保证金，从银行配了10倍杠杆放贷。月流水8亿时我飘了，觉得风控模型天下第一。结果坏账率从3%飙到18%，一个季度亏掉两年利润。金融的本质是风险定价，我却把它当成了流量游戏。", "pivot": "" }, { "title": "悔签个人连带对赌", "body": "B轮投资人要求个人无限连带，我咬着牙签了。当时想的是“上市了这点钱不算什么”，结果IPO无望，回购条款触发，我背上了1.2亿债务。创始人可以赌，但不能把身家性命押在“一定能上市”的幻觉上。", "pivot": "" }, { "title": "悔没有早裁员保现金", "body": "2022年现金流已经吃紧，我还养着200人的团队，每月光工资就烧600万。我总想着“再撑三个月就能融到资”，结果越撑越死。如果当时砍到50人核心团队，至少能多活一年，说不定能等到监管沙盒试点。", "pivot": "" }, { "title": "悔把用户数据当资产", "body": "我让技术团队爬了运营商和电商数据做风控，觉得这是核心竞争力。结果被查时，这些数据成了“侵犯公民个人信息”的铁证。用户把身家托付给我，我却把他们当成了训练模型的燃料。金融科技，先有金融的敬畏，再有科技的工具。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技", "monologue_opening": "2024年3月12日，杭州滨江区法院的执行公告贴到了我办公室门口，公司账户被冻结，连桌椅都被搬走。我坐在空荡荡的会议室里，手机里是最后一条投资人微信：“李袋，对赌协议到期了，你个人连带责任跑不掉。”2016年我创办金融口袋，做信用卡代还，最高峰时月流水8亿，用户600万。我以为帮人周转是刚需，直到监管一纸文件定性“非法从事资金支付结算业务”，所有通道一夜关闭。我试过转型助贷，但数据断流、资金方撤资，连工资都发不出。最后三个月，我每天接几十个催收电话，卖了两套房填窟窿，但还有1.2亿缺口。我不是骗子，只是太相信“先跑起来再合规”。现在法院限高，我连高铁都坐不了，只能对着这份公告签下个人破产申请。金融口袋死了，死因是法律，但根子在我对风险的傲慢。" }, { "id": "qkloan-2015", "name": "乾坤贷", "track": "finance", "founded_year": 2015, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 12000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "刘乾", "description": "714 高炮,被公安查封,创始人跑路。", "name_en": "乾坤贷", "lifespan_years": 8, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔在贪利率", "body": "当时觉得714高炮来钱快，年化1000%像印钞机。可这利率把用户逼成赌徒，借新还旧，逾期率从8%飙到35%。我该做年化36%的合规产品，哪怕慢，至少能活到清退后。", "pivot": "" }, { "title": "悔在砍头息", "body": "借1000到账700，那300是砍头息，也是我们的毒药。用户实际成本翻倍，投诉像雪片。我该学银行做等额本息，哪怕利润薄，但账能算清，不会把自己算进监狱。", "pivot": "" }, { "title": "悔在借新还旧", "body": "2022年底资金链快断，我拍板用新投资人的钱填旧窟窿。这决定把公司变成庞氏，欠款滚到1.2亿。我该当时就清盘，至少不背非法集资的罪名。", "pivot": "" }, { "title": "悔在跑路", "body": "查封前一周，我买了去东南亚的机票。跑路那晚，我删了所有聊天记录，却忘了云端备份。警察用恢复的数据定了罪。我该留下自首，至少判得轻，不用像老鼠躲一辈子。", "pivot": "" }, { "title": "悔在没留退路", "body": "融了1200万美元，全砸在流量和催收上，没留一分合规储备金。行业清退时，别人转型助贷活下来，我们连牌照都买不起。我该在2019年就留30%现金，等监管落地。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技", "monologue_opening": "倒闭不在烧光的钱，而在某个小决定。2015年刘乾创立乾坤贷时，满街都是P2P热钱，他偏要玩“714高炮”——7天或14天，年化超1000%。这决定让他三年融了1200万美元，也让他2023年4月12日被公安查封时，账户只剩3块7。他跑路前夜，蹲在深圳出租屋地上，用指甲抠着地砖缝说：我们不是被监管打死的，是死在那个“砍头息”公式上。当时觉得用户借1000到账700，七天还1100，比银行暴利百倍。可这公式像滚雪球，逾期率一过15%，催收成本吃掉利润，资金链就绷成一根随时断的弦。2021年行业清退，我们转助贷，但存量坏账像黑洞，每月垫资三千万。最后那个决定——2022年底借新还旧，拿后来投资人的钱填前面窟窿——彻底把公司做成了庞氏。查封那天，警察翻出账本，上面写着“乾坤贷，永动机”。我笑了，哪有什么永动机，只有跑路时磨破的鞋底。" }, { "id": "hsp2p-2014", "name": "汇生 P2P", "track": "finance", "founded_year": 2014, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 30000000, "cause_of_death": "legal", "country": "CN", "founder": "高生", "description": "P2P,2023 年清退,被追缴 8 亿。", "name_en": "汇生 P2P", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把兜底当风控", "body": "我总以为只要资产端分散，坏账率控制在3%以内就安全。可P2P的命门是资金端——一旦出借人挤兑，再好的资产也变不了现。2018年雷潮时，我硬扛着刚兑，用自有资金垫了4个亿，结果把公司拖死了。其实当时就该学头部平台直接清盘，至少能保住牌照和团队。我高估了自己的融资能力，也低估了监管的决心。", "pivot": "" }, { "title": "悔信了'大而不倒'", "body": "2019年待收冲到28亿时，有同行劝我'规模就是护身符'，我也觉得体量大了，监管不敢轻易动手。于是继续扩张，甚至接了助贷和互联网小贷的通道业务。结果2020年监管一刀切，所有P2P必须清零。规模越大，窟窿越大，追缴时连历史撮合费都要吐出来。如果早两年主动压降，至少不会被定性为非法吸收公众存款。", "pivot": "" }, { "title": "悔没留后路", "body": "公司账上从来没存过超过6个月的运营资金。2017年融了3000万美金，我全砸进了营销和风险准备金，没留一分钱做转型。后来想申请小贷牌照，发现实缴资本要5个亿，根本拿不出。如果当初拿500万美金去东南亚做助贷，或者投个技术团队做SaaS，现在也不至于连员工遣散费都靠借。", "pivot": "" }, { "title": "悔对投资人撒谎", "body": "2019年底资金链已经断了，我还在群里发'银行存管升级中'，用新投资人的钱付老投资人的利息。我知道这是庞氏，但总想着撑到备案就能活。结果备案没等来，等来了经侦。那些信任我的老客户，有的把养老钱都投了，最后只拿回三成。我宁可当初直接公告清盘，至少不用背'诈骗'的骂名。", "pivot": "" }, { "title": "悔没早点认输", "body": "2021年监管明确要求清零时，我还在幻想'等风头过去'。其实那时候如果主动申请注销，配合清退，最多是限高失信。但我选了硬扛，转移了一部分资产去海外，结果被定性为'恶意逃废债'，追缴金额翻倍，还连累了家人。现在想想，创业失败不丢人，丢人的是不敢面对失败。如果早两年收手，我至少还能从头再来。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技", "monologue_opening": "前几天，老陈问我：'高生，你那8个亿到底去哪了？' 我愣了半天，没答上来。汇生P2P是2023年6月30日正式清退的，法院公告贴在朝阳区金融办门口那天，我站在马路对面，看着投资人排着队登记，有人哭，有人骂，有人举着'还我血汗钱'的牌子。我手机里最后一条群发消息是'系统升级，暂停提现'，那是三年前的事了。其实从2019年行业暴雷潮开始，我就知道这一天迟早会来。我们累计撮合了120亿，待收峰值28亿，可兜底的资金池早就空了。最后追缴8亿，公司账上只剩300万，连服务器都续不起。我卖了房，卖了车，还是填不上窟窿。那天晚上我坐在办公室，看着窗外国贸的灯一盏盏灭，突然想起2014年刚创业时，老陈问我：'你凭什么能做成？' 我说'凭我比别人更懂风控'。现在想想，是我先信了自己编的故事。" }, { "id": "xxzh-2015", "name": "小象助贷", "track": "finance", "founded_year": 2015, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 8000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "小象", "description": "助贷超市,坏账 70%,清退。", "name_en": "小象助贷", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把风控外包给‘大数据’", "body": "2018年我花两百万买了一套所谓‘AI风控系统’，销售跟我说‘机器学习，坏账率低于5%’。我信了，把审核全交给模型，人工复核只留两个人。结果那套系统只认芝麻分和通讯录，连多头借贷都识别不了。坏账从12%一路飙到70%，我连谁在骗贷都找不到。后来才知道，那家公司自己的坏账率是45%。我后悔没自己养一支风控团队，哪怕只有五个人，每天打电话核实，也不至于死得这么难看。", "pivot": "" }, { "title": "悔为了冲规模放宽借款门槛", "body": "2019年为了给投资人看增长曲线，我把借款年龄从22-55放宽到18-60，学历从大专降到无要求，甚至允许无社保用户申请。月放款从三千万冲到一亿二，坏账率三个月后从15%跳到38%。投资人当时拍着我肩膀说‘跑得快最重要’，可暴雷后第一个起诉我的就是他们。我后悔把规模当成了安全垫，其实那只是把棺材板钉得更快。", "pivot": "" }, { "title": "悔没在2019年转型助贷撮合", "body": "2019年冬天，有个银行渠道部的朋友劝我：‘别自己放贷了，做纯导流，收两个点服务费，不担风险。’我当时觉得两个点太薄，不如自己放款赚利差。现在回头看，那是我最后一次活命的机会。2020年监管要求P2P清零，我手里的存量资产全成了坏账。如果当时转做助贷，哪怕只赚通道费，至少不会背70%的坏账。我后悔把贪婪当成了坚持。", "pivot": "" }, { "title": "悔用高提成激励催收团队", "body": "2021年坏账压顶，我给催收团队定了‘回款额15%提成’的政策。结果他们为了拿钱，开始爆通讯录、PS裸照、威胁借款人父母。有个月回款冲了六百万，但投诉量翻了十倍。后来警方以‘催收非法债务罪’立案，两个组长判了刑。我作为实控人被取保候审。我后悔把人性最恶的一面用KPI激发出来，那些钱沾着血，最后全变成了法院的罚金。", "pivot": "" }, { "title": "悔把最后两千万投进央视广告", "body": "2022年账上还剩两千三百万，我决定赌一把，花两千万在央视财经频道投了三个月品牌广告。我想的是‘国家队背书，用户信任，资金方放心’。结果广告播完，新增用户确实涨了，但全是羊毛党，借完就消失。而资金方看到我们坏账率后全部抽贷。三个月后工资都发不出。那两千万如果用来做精细化运营，或者干脆留着清退，我至少能体面地关掉公司，而不是被法院查封。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技", "monologue_opening": "2024年3月15日，下午两点十七分，我坐在杭州西湖区法院第三审判庭的被告席上，手指无意识地搓着裤缝。法官宣读最后一句：‘小象助贷科技有限公司，因无法清偿到期债务，裁定受理破产清算。’我抬头看了一眼旁听席，只有法警。三年前这个位置坐满了投资人、媒体和想加盟的代理商。手机震了一下，是银行短信：公司账户余额，47.23元。我关掉屏幕，想起2015年夏天，我在文三路一间没有空调的办公室里，用借来的八万块钱上线了第一个助贷页面。那时我以为自己找到了金矿——把借款人和资金方撮合起来，抽三个点，坏账让风控兜底。八年，八百万美元融资，七十万注册用户，最后坏账率停在70%。我亲手把最后一个催收员送走那天，他问我：‘象总，我们到底是在帮人，还是在害人？’我没回答。现在法院的空调吹得我后颈发凉，我终于明白：助贷超市的货架上，摆的全是别人的绝望，而我连货架都租不起了。" }, { "id": "htloan2-2016", "name": "鸿腾金服", "track": "finance", "founded_year": 2016, "death_year": 2024, "total_funding_usd": 50000000, "cause_of_death": "legal", "country": "CN", "founder": "鸿腾", "description": "互联网小贷,2024 年监管清退,被追缴 15 亿。", "name_en": "鸿腾金服", "lifespan_years": 8, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把风口当能力", "body": "那几年P2P火，我们月交易额涨得飞快，我以为是自己产品牛，其实全是行业红利。监管一收紧，才发现自己连风控模型都是抄的。要是早两年沉下心做技术，不盲目扩规模，也许能像陆金所那样转型。可惜我太贪，总想一口吃成胖子。", "pivot": "" }, { "title": "悔没看懂监管信号", "body": "2018年资管新规出来，有朋友提醒我该收手，我笑他胆子小。2019年‘714高炮’被曝光，我还觉得跟我们没关系。直到2021年监管约谈，我才慌，但已经晚了。其实政策早就吹风，是我自己闭着眼狂奔，以为法不责众。", "pivot": "" }, { "title": "悔用高息覆盖风险", "body": "为了抢市场，我们把利率定到36%顶格，甚至通过服务费变相突破。坏账一高，就继续加息，陷入死循环。后来清退时，法院认定我们综合利率超红线，追缴15亿。要是当初做低息普惠，虽然赚得少，但至少能活下来。", "pivot": "" }, { "title": "悔把身家全押上", "body": "C轮时投资人要求签个人连带担保，我二话没说就签了。公司账上钱不够，我还抵押了房子。现在公司没了，我还背着一身债。老婆孩子跟着我受苦，半夜醒来，真想抽自己。创业可以赌，但不能把全家命搭上。", "pivot": "" }, { "title": "悔没早点解散团队", "body": "2022年业务已经停摆，我还硬撑，想着转型。每个月工资房租烧掉几百万，最后连员工社保都断缴。那些跟了我五六年的兄弟，走的时候连赔偿金都拿不全。我要是早半年宣布关停，至少能给他们留点体面。现在说什么都晚了。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2024-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技", "monologue_opening": "2019年春天，北京国贸三期，我站在路演台上，身后大屏上BP写着：鸿腾金服，服务8000万小微用户，三年内放款规模破千亿。台下坐着红杉、IDG，他们眼里有光。那时候我们刚拿完B轮5000万美金，公司估值12亿。五年后的冬天，我坐在同一个会议室里，只是桌上摆的不再是投资意向书，而是法院的《执行通知书》——追缴15亿。墙上的时钟还在走，但我的时间停了。我盯着窗外，想起2016年创业时，我们口号是‘让金融有温度’，可现在连自己都暖不了。监管清退文件下来的那天，我还在跟团队开会说转型助贷，其实心里清楚，时代不要我们了。最讽刺的是，我们最后一批用户，是那些被我们高息覆盖的小微企业主，他们成了压垮我的最后一根稻草。我签完员工遣散协议，走出大楼，保安问我‘鸿总，明天还来吗？’我笑了笑，没说话。明天，这里就是别人的办公室了。" }, { "id": "hsh-2014", "name": "汇生活金服", "track": "finance", "founded_year": 2014, "death_year": 2023, "total_funding_usd": 20000000, "cause_of_death": "cash", "country": "CN", "founder": "汇生", "description": "消费金融,2023 年清退,被监管 5 亿。", "name_en": "汇生活金服", "lifespan_years": 9, "last_round": "A", "secondary_causes": [], "headquarters": "CN", "key_signals": [ "行业大环境", "现金流断裂" ], "monologue": [ { "title": "悔把杠杆当能力", "body": "你总说资金池是技术活，其实你比谁都清楚，那只是把期限错配玩到极致。2017年监管要求双降，你表面压规模，暗地里用二十三家壳公司发标，把待收从八亿做到二十三亿。你安慰自己只要流动性不断，就能一直借新还旧。可当2023年行业清退令下来，所有通道一夜关闭，你才发现自己从来没真正拥有过那五亿，你只是替别人保管了三年半。", "pivot": "" }, { "title": "悔没砍掉线下门店", "body": "2019年你执意在全国开一百二十家线下门店，每个店配八个理财经理，专门拉大爷大妈买年化十二的标的。你算过账，一个门店月成本八万，但能带来三百万资金。你忽略了那些钱是养老钱，是救命钱。清退时最难的从来不是资产端，而是那些堵在门店门口哭的老人。你亲自去杭州店处理过一起，一个大爷把存折拍在你脸上，说那是他老伴的化疗费。你当时想，要是早两年关掉线下，或许还能体面退场。", "pivot": "" }, { "title": "悔信了助贷通道", "body": "2020年你花三千万买了一家融资担保牌照，以为从此可以合规放贷。你让团队把资产打包成信托计划，通过地方金交所挂牌，再让银行理财资金来接。你管这叫“科技输出”，可监管眼里这就是影子银行。2022年窗口指导下来，合作银行全部抽贷，你去找信托公司求展期，对方风控总监是你北大校友，他关上门说：“师兄，这不是钱的事，是刑法的事。”你那天才意识到，通道再长，也长不过监管的视线。", "pivot": "" }, { "title": "悔没早点裁人", "body": "2021年公司还有四百七十人，光技术团队就一百二十个，每个月工资社保烧掉九百万。你舍不得裁，因为你觉得人就是公司最后的底牌。你甚至给核心团队画了新饼，说转型做助贷SaaS，还花两百万买了套低代码系统。结果到2023年，技术团队只剩十二个人维护那套没人再用的借款App。最后三个月你连社保都交不上，员工去劳动仲裁，你连律师费都是刷信用卡付的。你后来算过，如果2021年就砍到一百人，至少能多撑一年。", "pivot": "" }, { "title": "悔没给自己留退路", "body": "你从2014年起就没拿过工资，所有积蓄都投进公司，连房子都抵押了两次。你总觉得创始人就该 all in，可你忘了 all in 的前提是牌局还在。2023年10月法院冻结你个人账户那天，你连加油的钱都是找前同事借的。你老婆带着孩子回了娘家，你一个人住在通州月租两千五的开间里，每天接到十几个催收电话。你最后悔的不是创业失败，而是把全家的安全垫都押在了一个注定要清退的行业里。", "pivot": "" } ], "real_context": { "shut_date": "2023-12-31", "founder_at": "下落不明", "key_fact": "公开报道" }, "product_type": "P2P / 助贷 / 互联网小贷", "track_cn": "金 融 科 技", "monologue_opening": "你最后一次关上汇生活金服的玻璃门是在2023年12月19日下午四点零七分，那天北京下了入冬第一场雪，你手里攥着法院的破产清算公告，纸上印着“未履行金额5.02亿元”。你没有坐电梯，一层一层走下去，皮鞋踩在消防通道的台阶上，声音像催收电话里那个永远打不通的忙音。九年前，2014年春天，你在这栋楼的七层挂上“汇生活金服”的铜牌时，以为自己是来改变消费金融的。你记得第一个产品上线那天，后台涌进两千个借款申请，你站在白板前画资金池模型，跟团队说我们要做最懂年轻人的信用钱包。后来你学会了看监管脸色，学会了用助贷通道绕开杠杆限制，学会了把坏账打包成理财卖给大妈。直到2023年7月，最后一家存管银行发来解约函，你盯着那封邮件看了二十分钟，然后打开Excel，把剩余待收标的一笔笔标红。你给所有高管发了最后一条微信：“别回公司了，直接去仲裁庭。”那天晚上你一个人坐在工位上，把公司抬头纸一张张塞进碎纸机，碎纸机卡了三次。你想起2018年拿到B轮两千万美元那天，你在庆功宴上喝多了，说要做百年老店。现在你才明白，P2P没有百年，只有清退公告上的那个截止日期。" } ]